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集团企业十四五转型规划思考与实践

责任编辑:cres |来源:企业网D1Net  2021-06-03 16:38:48 原创文章 企业网D1Net

6月3日,由企业网D1Net、信众智CIO智力共享平台和中国企业数字化联盟共同主办的2021CIOC全国CIO大会在成都召开。作为目前国内甲方信息高管领域规模最大、层次最高的交流平台,2021CIOC全国CIO大会以“产业数字化升级转型”为主题,分享交流CIO在工作中的经验,探讨数字化升级转型如何提质增效,数字化手段如何助力产品研发、营销、物流、服务等环节,以及云计算、大数据、AI(含RPA)、数据治理、信息安全、远程协作、工业互联网、智能制造、柔性供应链、数字化时代的领导力与创新力、CIO职业发展等相关话题。大会同期评选和颁发“2021全国优秀CIO个人奖”。
 
以下是现场速记。
 


安徽省投资集团信息中心主任 杨大寨
 
杨大寨:各位同仁,大家下午好!非常高兴有这样一个机会在CIO的交流的平台上和大家就数字化转型就我自己的体会和大家做一些交流。
 
今天上午听了众多嘉宾的演讲,下午也听到了很多大咖的分享。我感觉到今年的CIO会议,数字化转型是一个主题。每当在信息化发展到一定阶段的时候,都会有一定的主题。
 
当这个主题来的时候,很多人会很困惑,我相信可能有很多搞IT时间长的同志,你们可能在以前的时候你们碰到很多像互联网+、信息化战略等等的这些概念。在数字化转型的情况下,到底什么是数字化,信息化与数字化有什么区别?我相信大家很多同志都很关心。
 
演讲之前我简单的自我介绍,我用这张图来给大家做一个简短的介绍。我搞信息化大概有将近三十年的历程了,最早的时候我是美菱集团CIO,我又到合肥市人民政府和省政府搞信息化,最后我到安徽省投资集团,是我们安徽省最大的一家投资集团来负责信息化工作。
 
在长达将近三十年的从业的经验里面,我们发现在我刚才给大家分享过程中跟大家说了,在每一个过程中都有很多新的概念。在新的概念出现的时候,大家都会有很多迷茫。比如现在我们出现数字化转型,到底数字化和信息化是什么区别?到底什么叫数字化转型?在这里给大家讲一个故事。
 
上个礼拜有一家企业请我去,去干什么?叫我去论证一个十四五的规划,当时他写了集团信息化十四五战略规划。他们领导说现在已经是数字化时代了,你为什么还要把它写成信息化战略?下面的底下具体负责信息化的人员就说了,“我们基础比较弱,我们要先搞好数字化,再搞信息化”。领导不同意,我们都是数字化了,然后再搞信息化,要把数字化和信息化同步的搞。当时我去了以后,大家都觉得很困惑。到底数字化、信息化有什么区别?
 
所以正是因为我将近三十年经验里,经常碰到这种概念。后来慢慢我从单独CIO的管理人员,慢慢也成为一个社会人,也在从事一些信息化方面的普及方面的工作。
 
这个是我当时在零几年的时候,IT168网站当初很多CIO在对一些概念,特别在信息化建设中碰到一些困惑,跟我约稿,让我写了八篇文章。这个是他当初给我做的封面,我就把这个封面作为今天我自己简单介绍的背景材料。
 
我准备从三个方面讲一下:
 
第一.数字化转型的定义。
 
第二.数字化转型的思考。
 
第三.我们在数字化转型里做的一些实践工作。
 
我有一个体会,近三十年信息化建设里有一个体会,每当一个新的概念,新的理论出来以后,实际上他带来的是一些新的技术的改变。你做信息化,你怎么做?还得扎扎实实的做,不可能超越这一部分。
 
比如我们现在讲数字化转型,一些基础的工作你都不去做,你说我做数字化转型,是没有什么意义的。现在数字化转型的ERP实施和我们在10年、20年ERP的实施有什么区别?我觉得没有什么区别,只是一些新的技术带来的,新的一些思想带来的。
 
所以我们无论是在什么样的时代,什么样的理念下,我觉得最重要的还是要把自己的基础工作做好。
 
下面我给大家讲一下我是怎么去理解数字化转型,或者我是怎么去分析的。
 
数字化转型是有这么一个过程,在企业里面从2015年国务院就发布了促进大数据发展的行动纲要,2016年到2019年一直到现在的2020年,这个里面最重要的文件是《关于加快推进国有企业数字化转型的通知》,这个时候就掀起了我们整个企业里面做数字化转型工作的进程,这时候有很多的理念、很多方法出现了。
 
我们接到了这样的通知以后,因为我自己做信息化时间比较长了,所以我还是比较理智的。我主要从两个方面进行:
 
第一方面我想理解文件里面到底讲了什么。
 
第二方面我做了大量的调研工作。另外我在分析自己的企业现状,根据企业的现状再来做在数字化转型下我们做了哪些工作。
 
我们看这张图,这张图是我们当时去参加一个会议,当时这是一个人大的教授,他对数字化转型做了一些定义。他认为数字化转型,数字化里面有26种解释,他特别的区分了什么叫Digitalization还有digiallzation,这是我们人大教授给数字化做的一些定义。
 
下面这个大家肯定都比较熟悉,这是我们著名的陈春花教授对数字化完整的定义,她认为在数字化的本质就是实现技术创新,运用大数据、云计算把现实世界在虚拟世界重构,重构一个现实世界成为一个数字世界。她认为的几个本质:
 
第一个本质就是连接。连接里面她认为连接大于拥有,这句话比较著名。
 
第二个本质是融合。
 
第三个本质是当下。
 
第一个的意思是说我们做数字化的时候跟以前信息化的区别在哪里?就是要把所有东西进行连接,把它连接起来,把我们的现实世界,一个物理的世界和我们云的空间要把它连接起来。
 
第二个就是融合。融合是要把各个系统之间把它打通,把两个世界融合起来。
 
第三个是当下。当下要在数字化里面讲究一个变化的速度。这是我们陈春花教授提供的她对数字化的定义。
 
通过这种学者对数字化的定义以后,我觉得大家以后会发现,无论是新的东西出来以后,一定先是学者对这个技术有新的概念、新的理念,但是更多的是一些企业他们在这个地方做的一些实践。
 
后来我们就到华为去,华为也是我们对标的一个企业,我们去看看它在数字化转型上,他们有哪些新的做法?我们尤其跟华为的HR的专家进行了很长时间的交流,他给我们提供了这样的一张图。
 
他说华为的人力资源最早的时候,因为华为的人员非常多,最早的时候也是做了一个系统,后来在数字化转型下,他对这个系统进行了全面的改变。主要是通过三个方面进行改变的:
 
第一.数字化的方法。通过业务对象、业务过程、业务规则的数字化,再把它的HR服务嫁接在这个数字化的场景下建立一套人力资源系统。当时我们听了华为的人力资源专家讲完以后,对我们体会还是比较深的。
 
最大的体会是他对数字化转型里面的认识是什么?
 
是全面数字化。他是把所有在信息化过程中涉及到的场景和过程全面数字化,打通所有跟人力资源有关的系统之间的融合。所以建立了一套人力资源系统。
 
我也看了很多人力资源的系统,我觉得华为的人力资源系统建得应该是最好的。
 
另外到我们的对标企业-华润集团去看了一下,我们跟它进行了交流。华润零几年信息化建设是比较落后的,在2008年和2010年以后弯道超车,整个信息化在央企里面位列第一位。通过不断的发展,他们整个信息化的程度是比较高的。
 
我们去了以后尤其对信息化转型过程中的方法、一些东西跟他们做了交流。后来他们自己有个体会,他说提出信息化概念以后,他们的体会有个关键的点,关键点在于华润集团调整了自己的技术路线,重点以自主研发,追求自主的创新,破解卡脖子的技术难题,提出了云优先自生长的中台战略,通过引进业内技术人才打造了一套具有自主产权的华润云。
 
他们为什么要做这种自主研发的中台的产品呢?就是因为他在前期的发展过程中,感觉到在信息化发展中,系统中有很多瓶颈。特别是很多系统里卡脖子,而不能达到他们实施的效果。所以他们自己研发了一套中台的系统,应该来说华润集团做的他自己的这套中台系统非常强大,解决了华润集团里面,从集团到子公司里面的问题。这是华润集团。
 
另外他觉得在整个数字化的环境下,特别是信息化发展过程中,他感觉到还有很多东西要进行变革。所以他在整个数字化的转型情况下,又对他的组织架构,他的信息化架构做了变动。做了哪些变动?成立了智能与信息化部,下辖了两个技术公司,一个是叫华润网络,一个叫润联科技,一共两家公司。通过这种信息化部门加上IT公司的运作来强力支撑华润集团的数字化转型的工作。这是华润集团。
 
另外这个是越秀集团,这个也是我们对标的企业。我们也是从去年开始,再看看他们,通过这么多年信息化发展以后,他们在数字化转型中他们有哪些想法。这个是越秀集团的整体的构架,因为当时他们也不太准备给我们拍,所以我们拍了一个可能有点模糊。
 
这个里面会有几个非常关键的点:
 
第一.跟华润集团里有一些共性的东西,共性在于下面有一个打造技术平台、建设九大共性应用、优化五项治理保障。这是什么意思?在越秀集团里面,它本来也是用了很多的产品,把这些产品堆砌起来包括用友、金蝶、SAP的产品,它感觉到随着集团发展以后,必须要有自己的技术平台。通过自己的技术平台来建立自己的一些业务系统,这是它感觉到解决的问题,特别是在数字化转型下面需要解决的问题。
 
第二.他感觉自己数据方面有很多问题,所以必须在数据管理方面下功夫。所以数据管控体系、管控主数据体系和数据管理工具上是他们在数字化转型中要下力进行突破的方面。这个是越秀集团。
 
通过刚才给大家分析:
 
第一.是学者怎么看数字化转型?我们对数字化转型,今天也有很多人下了定义,我们不下定义。
 
第二.我们通过一些案例去看,我们现在的很多先进的企业他们怎么样去做这种数字化转型的工作?
 
通过这两个分析,我们有这样一些体会:
 
第一.在数字化转型下,实际上它也就是信息化工作的延续,一些信息化的工作一定还是要扎扎实实去做的,这是第一个。
 
第二.在数字化转型下,他们有很多的困惑,很多的在信息化中长期发展中的问题要解决。比如说技术中台的问题、比如说像数据管理的问题,这些共性的问题都是要解决的。所以我们在数字化转型过程中,它真正的要解决的问题,实际上是最后在信息化这么长期的发展过程中,突出性的一些几个要解决的问题。
 
通过我们学习专家学者的定义,通过跟先进IT企业学习以后,我们有这么几点体会。
 
我们建议大家去看一下《关于加快推进国有企业数字化转型通知》里面,大概有这么几项内容:
 
第一.总体定位。
 
第二.三个基本知识。
 
第三.四个原则以及四个转型方向。
 
第四.三个转型策略。
 
里面真正核心在这里,这是国务院关于加快推进国有企业数字化转型通知的文件。
 
第一个部分只是讲怎么去认识数字化转型的重要意义。
 
第二个部分是最核心的内容,讲要夯实数字化转型的基础,里面有四块内容:
 
第1.建设基础的数字技术化平台。这个里面是怎么写的?运用5G、云计算新一代的技术探索、构建适应企业业务发展,需求数据中台、业务中台新型架构,提升核心架构自主研发水平。
 
看到这个文件以后大家想到,刚才我们看到华润集团、越秀集团时,他们都提到了要建设自主可控的新一代的,有自主研发水平的数字技术的设施,新型的IT架构。为什么会提出这一点来?就是因为你在信息化发展的过程中,大家有很多的困惑东西你解决不掉,各种各样的厂商,它卡你脖子,你很多东西解决不掉。
 
所以在数字化转型过程中,国家提出来要建设一个具有核心架构的自主研发水平的,具有发展和业务特点的数据中台和业务中台的新型的IT架构模式。
 
所以这个我认为是在数字化转型中非常重要的一点。
 
第2.建立系统化管理体系,加快数字化转型闭环机制,建立以两化融合促进企业合并的数字化战略结构。 这里有数字化转型管理机制的建立,这一点我们在华为里面,尤其谈到了。它说以前我们建立人力资源系统的时候,它考虑到的只是人力资源系统整体这一块部分,在数字化转型过程中它发现必须要把人力资源系统和财务系统和其他的系统一定要融合起来考虑。所以他们在建设人力资源系统的时候是做了一套数字化闭环的管理模型,也就是我刚才讲到的业务过程、业务数字和业务处理的全架构的数字化的模型。通过这个数字化模型的建立,建立人力资源系统。
 
第3.构建数据治理体系。在数字化转型工作过程中,还有一点最重要的东西就是要构建数据治理体系。
 
第4.提升安全防护水平。
 
通过前面的我们的学习,包括跟专家学者,包括到一些优秀的IT企业里面去学习,我们深刻的去领会了这个文件的精神。我个人认为,在数字化转型里面对于我们现在传统的企业里面,最关键的有四个方面:
 
第1.建设基础的数据、数字技术平台。而且这个数据平台一定是自主可控的,具有一定的自主研发水平的新型的IT架构模式。
 
第2.构建新的系统的过程中,一定要有数字化转型闭环的思路。
 
第3.要加强对数据的管理,包括数据标准化、源数据和主数据管理。
 
第4.是安全。这个大家都会注意。
 
所以我个人的体会,在数字化转型中,这4个方面是非常、非常重要的。
 
下面来看一下我们对数字化转型是怎么思考的?或者是我们集团企业是怎么做的?
 
安徽省投资集团是安徽省最大的一家投资型的企业,我们投资的企业里面是有基础设施、有产业投资、有金融投资还有一些上市公司,实际是一个多元化的企业。在我们的企业里面有基建、类金融,另外我们还有一些产业投资,是非常复杂的一家集团性企业。
 
对这个企业,我上次在CIO大会上也讲了,我们不能够零敲碎打去推进信息化建设,最早我们是采用体系化去推进信息化的建设。这个是我们当时推进的利用5个体系建设来推进信息化的建设,包括云中心的建设、技术支撑体系一体化体系和信息资源体系、IT管理体系。
 
这个是我们建设的一些系统。通过十三五的建设,具体我就不跟大家说了,通过十三五的建设我们建设了我们的人力资源系统、协同办公系统、法务系统、经营系统还有其他的一些系统。
 
我们的所有系统的建设都是集团性的建设,比如人力资源系统,我们全集团就是一套人力资源系统,我们协同办公系统全集团一套系统,我们财务系统全集团一套,我们法务系统也是全集团一套法务系统。
 
通过这种系统的建设以后,基本把全集团所有数据都积累到了我们数据中心里面来。所以我们在集团企业里面,能够看到集团里面所有企业数据也能看到所有子公司里面的数据。就实现了我们集团企业提出两上两下,两上两下就是对集团企业里面,你的一些权利和责任是可以下放的,但是你的数据一定要上移,你的监管一定要上移。所以我们对集团企业底下的监控是通过数据的上移来进行监控的,来进行监督的。
 
比如说人力资源系统,我们在建设的过程中,我们是要求子公司,所有的系统必须要用我的人力资源系统,发工资必须在我的人力资源中去发。比如法务系统,所有的合同,从总部到子公司,所有的合同必须在我们这里面来做,来进行录入。
 
通过这种建设以后,我们把权利和责任下放了,但是它的数据和监督就上移了。我们能监管到每个子公司下面发了多少工资,监管到你每一笔付的合同风险的信息。所以真正的实现了集团企业里面叫做两上两下,就是我的权利下放,但是我通过信息化的建设以后,我们把数据上移、监督上移,这个就是在集团企业里面通过信息化要对底下的一些公司进行监管,实现了真正的管控。
 
通过整个十三五的发展以后,我最早到投资集团的时候,当时投资集团的信息化应该是在安徽省是最差的一家企业,通过五年以后,我们通过整体的信息化建设以后,成为安徽省最优秀的信息化企业。这个是安徽省所有的国资企业到我们投资集团来参观,这是集团企业。
 
另外还有全国各地很多的企业到我们集团来学习,像河南建业,是一家房地产的公司。像上海比较大的企业。我本人也作为信息化做得比较好的企业,由国家推荐到各个地方其做一些信息化经验的推广,这是在广东省做信息化的介绍。
 
我刚才跟大家讲了,国资委下发了数字化转型的通知以后,我们认真进行了研读,同时我们学习了先进企业做数字化转型的经验。
 
在十四五里面我们集团企业怎么去做?怎么去进一步的把信息化做得更好?我们又做了一些新的思考。
 
这个就是我们思考的过程,有一个叫如来模型,如来模型讲的是信息化的几个阶段,这个阶段我们按照跟现在大家流行的概念融合起来,我们这样讲:
 
第一个阶段叫电子化阶段。
 
第二个阶段叫信息化阶段。
 
第三个阶段叫数字化阶段。
 
第四个阶段叫智能化阶段。
 
第一步要做的就是先把线下的信息变成电子的,形成计算机可以识别的信息,我们这叫第一步建设叫电子化阶段。
 
第二步是通过信息化、流程化将信息流动起来,实现部门内部和之间的协同,我们把它叫做信息化阶段。
 
第三步是数字化,我们叫数字赋能。
 
第四部是智能化。我们通过这个模型来理解数字化转型。电子化、信息化、数字化、智能化。我们通过这四个阶段来进行规划。
 
我们通过十三五建设以后,第一步通过规划先行、顶层设计,设计整个信息化建设框架。
 
第二步盘清家底,基础先行,所以我们建设人力资源系统、法务系统,在各个条线上都起到了作用。
 
第三步是流程贯通,实时数据。我们通过流程化的设计,把各种流程贯通起来,数据沉淀起来。
 
通过整体的十三五的信息化的发展以后,我们发现我们在整个信息化过程中是有缺陷的,缺陷在哪里?我刚才给大家讲了,我们通人力资源、财务、法务还有我们的OA系统,把我们的系统沉淀下去了,把数据提炼上来,达到了两上两下的作用。但是在十三五过程中,我们发现很多问题:
 
第一个问题是业务覆盖深度和应用深度不够大,无法保证数据上报及时性和准确性。
 
因为深度不够、覆盖面不够,系统和系统之间的关联度不够,造成我们提炼数据时准确性不够,这是管理闭环的问题。
 
第二个问题是信息化资源管理机制的问题,我们也建立了自己的一些数据标准化的制度,包括一些系统,我们也建立了。但我们发现在信息资源执行过程中,发现了在推广的过程中和执行过程中是有问题的归结为数据标准和组织架构的问题。
 
第三个问题是还有一些系统没有建立起来,包括一些投资、风险的管控系统,包括风险的控制能力不够,所以我们把它归结为数据的问题和系统的问题。
 
第四个问题是内外融合的产业协同的问题。刚才我跟大家讲了,实际我们集团企业是一个混合性的企业、多元化的企业,所以它必须要把几个板块之间进行协同。而我们技术架构上还不能够支撑他们进行协同,所以我们把它归结为这四个问题。
 
大家可以看到我们归结的这四个问题跟国家里面在做数字化转型里面要做的事情是吻合的,所以我们通过学习文件会发现,在数字化转型里面,国家在下发文件时它实际是做了很大量的调研,它是发现了我们国家通过长期信息化建设过程中存在的问题,所以它提出了在数字化转型中应该转型的方向和应该做的事儿,所以它提出来四个。
 
我们后来发现当我们通过十三五的发展过程当中,这些问题正好跟国家要讲的问题或者要解决的问题或者要数字化转型的方向是吻合的。这个就是我们在十四五以后要突破的几个点。
 
我们建设了我们的人力系统、财务系统、协同办公等等系统,这些系统以后它在纵向钻底时已经打通了,但是在横向过程中没有打通,即没有形成管理的闭环。这个就是在国家的文件里面讲的,一定要建立一个数字化的管理闭环体系和机制,这个完全是吻合起来的。
 
我们再看看这张图,这张图是几个系统之间,把它打通起来,形成一个管理闭环的图。什么图呢?我们讲合同系统,人力资源发起合同系统,发起合同系统以后需要进行审批,审批过后要用印,用印之后要签订,签订过要付款,付款最后以后要回到我们的数据库系统里面去,这个是一个完整的管理闭环的体系。
 
这样的体系是在数字化转型过程中非常需要的,也是国家在讲数字化转型中的一个要着力解决的问题,也是我们的发力点。这就是合同系统,它在整个过程中往底下延伸过程中,它涉及到的各个系统之间的关系的打通,系统和系统之间的打通,建立一个闭环系统。
 
我在华为的人力资源系统里面,你就看到它建立很多类似管理闭环的流程。
 
这个是OA系统和我们的投资管理系统的闭环系统,大家很多从国有企业来的,现在国有企业正在要报三重一大系统,但是你报的很多三重一大系统是从OA里面提炼出来或者手工录入,这个地方就不能形成数字化的闭环。
 
第二OA里面很多决策信息和下面的系统没有关联。我在这里做了两个环,第一个环就是我的集团OA系统和国资委要求的三重一大系统形成的管理闭环。第二个环是OA系统和以后决策系统、投资系统之间形成的环。像这样的环,一定是在企业里没有的。像这个系统的建设,一定是我们在数字化转型中要着力解决的问题。所以在国家的体系里面,它第二点提到了一定要建立数字化的管理闭环的体系,就是这个意思。
 
刚才我跟大家讲了通过十三五发展以后,特别是到后期以后,我们整个信息化过程已经远远的超过了很多成熟的企业,也取得了很好的成就。通过学习一些先进企业的数字化的做法,特别是领会国有企业信息化转型的文件精神,然后对我们信息化里面前几年的成果进行了总结,特别是它存在的问题进行了分析。那么就提出来我们作为集团企业,作为做好数字化转型的五个要点:
 
第一个要点.推进集团各业务系统的应用。这个里面就讲到了一定要加快形成集团及数字技术赋能平台的建设。这个就是我们文件里面要求的,一定要建设一个新的自主可控的数据中台的新型的数字化的架构,这就是第一个我要讲的点。
 
第二个要点.推进集团数字化管理体系建设。这就对应文件里的第二条,要通过业务过程的数字化、业务规则的数字化打通整个业务的管控链条,实现整个集团业务数字化的闭环管理。这就是对应文件里的第二条。
 
第三个要点.构建数据治理体系。要建立完整的主数据、源数据的管理体系,建立数据融合的分析和共享的交换机制。这个对应文件第三条。
 
实际上这三点,我个人认为是我们在传统企业做好数字化转型里面的最重要的三个基础工作,这就是我们对数字化转型里面的理解。
 
第四个要点.因为你在里面通过这种技术架构、管理模型的建立、数字化闭环体系的建设,通过数据对主数据、源数据加强的管理,你的体系架构就发生了变化。这个时候我们就要强化集团对各个信息化的一些赋能,同时我们的IT部门就应该从背后走向前端。
 
第五个要点.信息化组织的转型。
 
第四、第五个要点是在做好前面数字化转型的基础上面提出来两条新的概念。
 
第一个是要为集团赋能,因为你的体系发生了变化,发生变化具有了赋能能力。
 
第二个你的组织体系要发生变化,你的信息中心就要发生变化,所以我们在十四五里提出五点:
 
第1.要建立数字技术赋能平台。
 
第2.形成管理闭环。
 
第3.建立数据治理的体系。
 
第4.信息化赋能。
 
第5.组织的转型。
 
下面看一下我们怎么做的?我们从去年上半年就开始做了,我是2015年到的投资集团,正好搭了一届十三五,到2020年初我们的信息化工作已经达到了一定的水准。2020年初时,我们就在研究信息化存在哪些问题,我们在做转型过程中怎么做?
 
第一.我们的技术架构发生了变化。以前我们都是有像金蝶、远光、用友这些平台上去构建我们的系统,后来我们已经不这么做了,我们作为一个信息部门开始构建自己的技术中台,包括我们的开发供给、我们技术平台、我们业务支撑平台。在这个平台上面,我们建设我们自己的一些系统像审计系统、基金系统,这些系统都是在我们新的架构上进行设计的。
 
再看基金管理系统,基金管理系统是我们自己信息中心独立打造的一套系统,是基于新型的IT架构,在信息化转型中形成的新型架构上设计的。这是我们基金的整体过程,这是全流程的、管理闭环的一套系统。
 
这个是我们基金的总揽,这是我们基金的设立。
 
第二个是我们募资,第三个我的投资,第四个是我的管理,最后是我的退出。
 
通过这套系统打造了一套基金从募投管退到全生命周期的基金管理系统,这是整个基金的一套。从募投管退到母基金、子基金到项目完整的全覆盖,这就是我们在数字化转型要求的数字化的管理闭环,这是第一个。
 
第二个我们建设了自己的审计系统。我们也是按照新型的IT架构来进行建设的,按照新型数字化管理的闭环体系架构上建立的。
 
第1.PDCI。从审计的计划到执行到检查到改进,形成了完全的管理闭环。这个里面我们借鉴了华为的建设人力资源的经验。第一步对所有的数字化,对所有涉及到的审计里面的所有的一些人、物各种各样的东西进行全面的数字化。
 
首先是业务对象数字化,包括审计人员审计资料。第二个是业务规则的数字化,包括法规库、制度库。第三个是业务过程数字化。第四个是业务决策数字化,形成完整的数字化的闭环体系。
 
所以我们审计系统有这样的特点:
 
第一个是在数字化转型新型架构上建立的。
 
第二个数字理念是按照数字管理闭环建立的。形成从业务过程到业务决策的数字化的管理闭环。
 
简单的看一下我们的系统:
 
第一个是业务对象的数字化,全部数字化,这个是业务规则的数字化。我们所有的业务规则,全面的进行数字化。这个是对我们业务过程的数字化、全面的数字化。最后是业务决策的数字化。
 
所以我们现在的审计系统应该超越了你们接触过的审计系统,一定比他们做得好。包括我们自己的分馆部门:审计厅包括国资委包括中央审计署都来看过我们的系统。觉得在新型IT架构下具有很强的数字化的管理经验的一套可以推广的一套系统,这个里面就是我们数字化转型里面做的。
 
我们对我们整个IT运维系统又进行了改造,这个也是在我们整个的IT新型架构里面通过我们IT里面的人事物形成完整的闭环,建立的一套系统。
 
大家可能知道上海南洋万邦企业,它看了我们系统以后讲,你们虽然是信息中心,但是我想买你们的软件、用你们的软件。当时也是在新型IT架构里面,用新的管理理念建的一套系统。这个是我们管人、管物、管事,最后形成完整的管理闭环。
 
这是我刚才讲的,时间有限,我讲快一点,前面讲多了。
 
针对我们前面讲的第一个过程,在国资委的文件里面四个方面是最重要的:
 
第一.技术架构;
 
第二.管理架构;
 
第三.数据管理。
 
第四.安全。
 
前三个一定是最重要的,第三个是标准化体系。我们对我们的标准化体系又进行了重新的更改,这个是我们利用主数据来管理我们各个系统的新的一套架构,我们所有的数据包括人员数据、组织数据以及各种的数据都上了我们主数据管理平台,通过主数据平台实现整个数据的共享。
 
这个是我们在新型的IT架构和管理理念上形成的新的一套总体的蓝图,这个总体蓝图和我们以前的架构上是有区别的,这里面包含协同管理平台、生态链管理平台等,基于我们自己的中台体系形成我们自己新的一套IT的架构。
 
这个是我们供应链、生态的分析,基于我们新型架构下的生态系统。
 
这个是我们供应商客户生态链的建设。
 
这个是我们最后跟大家讲的在新的情况下你的IT组织是需要发生变化的,这个是我们对我们以后十四五里面信息中心重新的定位,就是对内是建设我们的业务系统,对外可以服务我们的政府机构、省属企业形成一个双循环的机制,向我们的政府和子公司进行赋能。
 
一个数字化转型里面,我们利用国家的政策,特别是深刻的研究了国家政策里面的要点,学习了很多先进IT企业数字化转型经验,我们自己拿到四个资质产权:
 
快速开发平台-技术中台我们自己建。
 
再一个基金管理系统,还有信息化运维系统。这些系统都是基于新型的我们的IT架构,基于新的管理理念建设的系统,包括我们的基金系统、审计系统,而且省里面很多的领导还包括一些企业他们都来参观,给予了很高的评价。
 
这个就是基于了我们现在的数字化转型下的结构,我们现在所有的系统建设都是基于我们现在的流程管理中心,通过统一用户中心进行赋能,最后数据沉淀到统一的数据中心里面去。让所有的系统内部形成一个完整闭环,系统与系统之间形成完整闭环,按照整体架构下,数据进行统一的沉淀,然后可以进行统一的分析,进而实现数据的赋能。
 
这个就是大家经常看到的炮火,可能我们很多人讲到了赋能,大家可能在新的数字化里面接触比较多的像赋能、链接这些东西你们听到很多,但是实际上这张图你们也肯定会看到的,但是我个人觉得如果不做好基础,谈不上赋能也谈不上数字化的转型。
 
所以我个人最后的总结是:我们无论是在数字化转型情况下还是互联网+下,一定要把基础工作做好,新的理念出来的情况下,我们希望大家一定要根据自己的企业找到自己企业的痛点,在自己企业痛点上进行发力,进行改变。这样的话,才能起到比较好的信息化和数字化的建设经验,才能够完成国家或者我们企业交给的数字化转型的工作和任务,实现集团战略的实施的落地。谢谢大家!

关键字:数字化转型

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