以下是现场速记。

华峰集团 华峰智链工业互联网有限公司CEO 汤俊峰 

 

汤俊峰：我原来一直在做的是CIO的工作，这几年我从CIO已经转型成一个CEO，在范总的召唤下，我还是来做一个分享，尤其是今天讲工业互联网的部分。我们自己这家公司叫华峰治链工业互联网有限公司，我们也在做工业互联网的事。

 

我想跟大家分享我们是怎么理解工业互联网，工业互联网连接的到底是什么?因为他有互联的本质。第二，工业互联网在企业数字化转型当中，应该起到提升竞争力的作用，以及新互联、新模式的实践。

 

从工业互联网互联什么，工业互联网白皮书1.0和2.0有很大的区别，最近几年我看到很多CIO有很多的反思和思考，他们会问一个问题，CIM最重要的是连接什么?连接客户，现在我们在座的很多CIO，他的CIM，客户并不online，即使客户online做的也是非常少订单的工作，怎么连接我们跟客户之间的需求呢?怎么连接供应链深度协同呢?CIM这样的软件，其实现在有一个连接的新的趋势。

 

第二工业互联网白皮书，从1.0到2.0变化很大，1.0的时候，谈得更多的是制造内部的数据，比如说车间、产业建模和分析，机理模型，工业App，工业大数据，其实是生产的大数据，并不是工业的大数据。工业这个词在英文就叫industry，其实并不是制造，而是产业的概念。工业互联网2.0的时候，首先引入了商业层、能力层，还有产业层，他会更关注行业的深度的协同和创新。

 

第三个，我们讲工业互联网里面，提出了商业层面帮助构筑在数字化转型中的竞争优势，其实我们一直在想，工业互联网到底怎么建立这样的竞争优势呢?如果你是在做工业数据相关的事情，到底能不能帮助你的企业建立相应的竞争优势呢?以前做的更多的是做相应的工业的数据，这样的工业数据，我之前是在GE工作，我之前是做数字化的工厂，工业的数据往往解决的问题相对来说比较单一，比如说成本，交期，质量、安全，工艺的改善，这些东西到底能不能够帮助我们的企业产生核心的竞争力呢?在我看来，其实他可能并不能够完全做这样的事情。我们看到行业里面，包括黑湖的智造，仍然是在做企业内部的数据。

 

第二，工业里面有一件很重要的事情，你的机理模型，你的数据到底能不能被你的行业的其他的客户所使用呢?往往是不太能使用的，因为我们看到工业里面经常有失效性的分析。你的产线，你的设备，你的工艺方式跟你的行业不太一样的时候，你做的机理模型往往并不能被客户复用。

 

所以我们有一个词，刚刚提到了竞争的分析，就是波特竞争力的分析，我们看到企业整体的活动有两个部分构成，第一部分要做战略，第二部分要做经营的活动，或者是相对的管理。管理里面的流程，包括生产一系列的东西，其实是经营活动无差别的提升。一个企业跟另外一个企业，之所以不同，源于战略层面的不同。这个不同又有哪些方面构成呢?应该是三个方面构成，一是产品和服务的不同，二是客户群体的不同，三是接触客户的方式不同，这三个不同构成了企业的核心竞争力。

 

怎么理解呢?比如说我们同样提供一个衣服干净的服务，会衍生两种不一样的企业，第一种，像海尔，做一个洗衣机，您购买了洗衣机之后，可以在家里获得干净的衣服。第二种其实是提供一个洗衣服务，比如说洗衣房。同样解决一个问题，但是产品和服务不一样，其实你的业务模式会不一样。

 

第二个，客户群体不同，也会带来企业竞争力不一样。比如说宜家，客户的群体是谁?都是一些白领，他提供的产品和他的客户群体跟红木家具客户群体是完全不一样的。正是因为客户群体不同，才能够带来竞争力不一样，或者是业务流程不一样。

 

第三个，接触客户的方式不同。比如说做电商直营和做渠道的，其实从某种程度上，接触客户的方式是不一样的，我们从这里可以看到一个案例，油漆这个行业，原先杜邦是在做油漆，卖到的是渠道，卖进的是这些商场，装修的这些商场，但是不会直接提供给消费者。现在给消费者直接提供刷新一面墙的服务，刷一面五彩斑斓的墙的服务，我们会看到这三个不同带来了整个业务的不同，整个企业模式的不同。

 

其实工业互联网既可以解决内部运营效率提升的事情，刚才说的工业数据的问题，他提高的成本，交期，质量的问题，他可以使你的运营效率提升。但是他并没有真正改变企业的竞争力和竞争的本质。

 

其实我们可以看到，工业互联网解决两个方面的问题，第一方面解决内部运营效率提升的问题，第二方面是通过改变你的竞争力，会给你带来新的收入。

 

我们到底能不能通过工业互联网给你的企业产生新的产品，新的服务，带来新的客户，带来新的渠道的收入呢?其实是可以做这样一件事情的。

 

尤其是这两类的项目，我们作为一个CIO，要去管理老板的预期，如果你做的是工业类型的项目，有可能投入相对来说蛮大的，但是并没有真正意义上给你的企业带来一定的转型，我们认为这个转型，你是有一个转换的动作，要么你的新的收入提升了，要么你有新的产品，新的服务了。

 

其实可以看到，刚才我们可以看到，我们的产品、服务，我们的客户，我们接触客户的渠道，其实这是一个供应链相关的事情。现在供应链仍然是连接刚才说的产品、渠道、客户的底座，而现在正是从线性化演变成网络化的趋势。像这样的方式有很多的内因，也有很多的外因，需要我们更去了解我们的客户。

 

华峰在做一些超纤的产品，可以提供给汽车行业，做汽车的把手和坐垫，我们要把这样新的产品卖给汽车行业时，需要了解消费者，为什么?汽车行业服务他的消费者，我们其实也要去了解相应的消费者。第二，汽车行业他需要的并不是你把产品卖给他就行了，他需要你提供一个解决方案，你就会从提供一个产品的人，变成一个提供解决方案的人，并且汽车行业还需要什么?还需要你能去证明你的新的材料，未来是绿色的，是可持续的，可降解的，是可以被环保所使用的。所以你会发现，你要去了解更多的消费者，你要去更多地了解渠道，以及你要去把你的生产的方式做一些相应的变化。

 

之前工业互联网1.0仍然关注生产的部分，工业互联网2.0要关注消费的趋势、渠道的生态、技术的生态、创新的生态、金融的服务，以及把你内部的消费者，你的分销，你的供应商，共同在这个底座上完成，在一个供应链网络的底座上完成，这样的底座其实就是我们认为的工业互联网在做工业电商的部分，或者是工业供应链网络的部分，他能够给你的企业带来一些新的创新。

 

我会举一个例子，其实在座的各位大多还是制造业，我们可以看到有这么一个企业，百布，他是做纺织面料一站式供应链网络的服务平台，他起家是做布料的数字化，把这些布匹、布料的数字化做在网站上的时候，发现没办法使用。他做了两件事情，第一件事情在消费的市场上，在布料上做了一个AI，市面上可能有两百万种布样，通过AI的分析，看到一百多种或者是两百多种布相对来说是更好卖的，他对这些布做了渠道的变革，通过集采的方式，使它可以更好地服务一批，但是他并没有干掉一批，而是成为一个更大的二批。他在这一端，对于需求，通过数据进行了精准的分析。

 

第二，他做了一件事情，当他有了这样的需求反向向制造业进行整合，他整合制造业的时候，是用的滴滴的模式，因为我已经有了这些布匹，现在在交易的层面上已经做到一百多个亿，我已经有了这么多的需求，我把这些需求再去找到相应的工厂，他为了了解这些工厂的产能，或者是生产的方式，他在这些织机上装了很多的设备，所以你会看到他的模式简单来说就是两个模式，第一个是711的模式，用711的模式把你的布料市场搬到品牌的家门口，制造的家门口。第二件事情，他是用了工业IoT的方式，因为我了解了更多的需求，所以我可以更快地反向整合我的效率。他会由自己全部的平台整合了一部分的行业供应链，这样的事情对于制造业来说，还是会有一些抵触或者是感冒的。通过技术，使整个行业的效率得到了提升，他这个模式其实是有一些作用的。

 

第一，他链接了需求，这个行业仍然要回到客户，是服务客户的，链接了需求，梳理了一些流行的样品，通过711的方式快速对接到工厂，提升了布匹匹配的精准效率。第二件事情，链接了产能，把供给端和需求端进行的链接，现在IoT连接的数量是45万台织机，占全国的1/3，可以使一部分织机的开工率从60%提升到90%，并且买断部分织布厂的产能。第三，做了这样的效率提升，可以把整个行业的价格往下降，原先二批价格的加价有20%，但是他只加价50%，只要覆盖他的成本就可以了。同时提升了整个行业创新的效率，因为他做了云样板房，他可以通过这种设计师，板房的生产，知道您要去采购布，但是更多的是要做成品的样衣，我把这些事情都帮你做了，布匹的供应送到你家门口，对产能进行相应的控制。我们有时候看工业互联网的过程，并不止要看到自己的行业，其实是需求端的行业来反向整合制造端的产能和需求。

 

我们自己是作为一个制造业，我的股东是制造业，他叫做华峰，他有五大品类，已经是世界的第一，他做的东西，最终的成品是做到鞋服箱包里面去的，比如说超纤，氨纶丝，尼龙66，聚氨酯的原液，我们行业也会遇到这个问题，我们行业会遇到，所有的工厂离终端消费者是比较远的，但是我们的客户，我们的渠道是在服务终端的品牌。另外，我们也是被动响应下游定制的需求，并且缺乏一定的掌控力。第三，我们看到最终的消费品牌，比如说汽车、鞋服箱包，沙发家居，日用家纺，他们的玩法和规则还是层出不穷的，有时候我们只能被动接受。

 

我们还有一个特点，我们自己作为一个中游的原材料，其实我们还是有很多下游原材料的，下游的这些成品其实还是有很多创新的。比如说通过氨纶丝做出来的一些布料可以防蚊，这样的材料在欧洲会被广泛使用。比如说我们超纤的布料看起来更像皮，但是非常能够符合户外的要求，比如说抗晒、防水的要求。但是你会发现一个问题，终端的产业以为这些材料都在国外的品牌，并不知道国内的品牌有这些创新。我们这个行业里面有大量的经销商，这种经销商往往是没有创新的，他靠的是什么?他靠的是垫资，靠的是一系列销售的服务，本质上并不是创新的服务，也不是增值的服务。所以你会看到我们这个行业也会遇到很多制造行业遇到的问题。第一个，离消费者很远，这个行业的供应链，我们在中部，有些时候在头部，其实很难对我们的行业供应链的整合带来很多的影响，因为供应链本身不同，还有行业的趋势，你会发现行业的协同效应比较低，很多的行业报告在提醒我们，我们这个行业的溢价，我们这个行业的行业的品牌，我们这个行业工业产品的品牌是比较低的，而且竞争会逐渐内卷，因为大家的产能都在逐渐往上上。

 

后来我们做了一件事情，我们做了两个方面，首先是建立了一个SaaS的供应链平台，做这件事情时，先把我们自己和我们的客户搬到线上来了，其实并不是真正意义上搬到线上来，而是说我们要使得他们的供应链在线。其实我们在做消费互联网的时候，你会发现消费互联网的时候，他在供应链的三要素是非常容易在线的。我们的交易online很容易，支付online很容易，物流经过一系列变革以后很容易，因为供应链三要素online了以后，才能衍生很多数据的服务和很多增值的服务，所以你的行业的效率至少是敏捷了。

 

我们做这样事情的时候，工业里面其实还是蛮复杂的，工业订单的处理，比如说工业并不会像消费一样，工业的订单其实从某种程度上来说，价格会发生变化，单价变化，数量变化，多次的交付，交付的过程当中不能早交，也不能晚交，相对来说要更贴近时间去交，因为To B这件事情对于时效是非常敏感的，过早也会影响他的接收。像我们的业务还有后定价的业务，提前给你有一些挂接牌的业务，前面订单的价格和最终结算的价格是不一样的，还有更多的业务，都是To C不一样的部分。比如说槽车业务，发出去的时候才能确定数量和质量的问题。你会发现，我们花了很多时间把我们供应链的底座做起来了，这个做起来会产生很好的效果。

 

我举一个例子，我们用了哪些技术提升我的供应链效率?比如说区块链的技术，现在所有订单在生成的同时都有电子合同，对双方都有履约的保障。我们通过电子面单的技术，使工业部分物流数据更好的online，用了票据的系统，可以把银票、商票online，供应链的票据online，现金使用了方案，可以把现金支付online，做To B这件事情除了支付online，还要解决你是现金支付的问题，还是赊帐的问题，怎么控制风险的问题。我们做了这件事情，就会发现我们整个供应链的效率得到了极大的提升。因为你做成平台之后，你和你的客户之间的需求，你和你客户之间的对账都不需要做了，因为在平台上只有一个数据视角。

 

第二件事情，赋能我们的下游，我们给他们做工业材料品牌化的服务，建立了一些新兴材料的数据库，我们来去做一些内容，把这些材料和行业的趋势能够推广到再下游的品牌。目前来说，已经有很多的品牌跟我们的产业和产业下游进行了深度的合作，你会发现平台的确发生了变化。

 

碲镉变化，第一个，我们带来了新的客户，原先我们作为一家制造业，很少能够跟ZARA、H&M，还有其他的品牌合作，尤其是跨境电商的品牌，他们真的需要一些材料和成品，所以你会带来新的客户，这个客户不是以前我们的客户。

 

第二个，带来了一系列新的收入，第一个收入，做品牌工业服务时带来了内容的收入，第二个，我们卖材料的时候，也有解决方案的收入，因为我们跟品牌合作的时候，他需要的并不是你把材料给他，而是他需要你能不能持续告诉他，用你的材料，用你的方案，我就可以直接放到汽车上，我就可以直接放到下一个版本ID4，ID6汽车本身，他需要解决方案的收入。同时还带来了其他产品的收入，因为我们这个平台做了之后，我们的下游online之后，做平台的都知道，下游会对上游产生一些影响，现在会有一些做其他服务业的希望通过我们的平台能够服务我们的下游，所以他就会带来新的，并不是你的产业的收入。

 

第三个，原有的业务模式发生了一些变化，最早是核心企业赊销的模式，现在因为交易、供应链是online的，银行或者是资金方更愿意投入进来做相应的供应链的金融的服务。他会导致你的资金回笼更好，同时你做的事情是平台的业务，这样做了之后，可以给整个行业做增信。现在政府，还有银行特别需要有平台来去帮他了解企业的。

 

第四个，当然我们还有运营模式的差别，无需对账，电子合同、电子账单，订单库存分配，数字化提高协同效率，这样更像是T字形的供应链平台，或者是T字形工业互联网。这是为了满足横向上服务你的客户，你的新的客户，你的新的需求，会使你的业务模式做一些新的变化，至少能够使你的行业的供应链透明程度很高。引用原来的模型去看，我们做这样的平台之前，我们这个行业的协同是零级的，现在已经做到了二级，希望再往后面能够推广到供应链协同的三级和四级。

 

我们做这样的事情的时候有很多的困扰和困惑的，比如说刚才说的，在创业的初期的时候，在做工业互联网初期的时候，CEO并没有太多的项目，他认为这是一个集成的项目，只要做好内部的效率就行了，外部的客户订单过来之后，内部的SAP能对接就行了，但是实际上这是一个非常困难的事情，因为你在做平台的时候，客户是希望在你的平台上形成了一个真正意义上的合同，并不是只是一个内部的集成。我举一个例子，这种事情的困扰真的是有的，我们的客户上平台下了一个订单，我们的产业因为目前特别好卖，他就特别想，价格变化的时候，他想取消掉这个订单，站在平台的角度，你应该怎么办?跟你的产业，跟你的股东已经发生了很大的分歧，作为平台的角度，是希望交易更加繁荣，而不是偏颇某一方，因为时间会发生变化，供需关系会发生变化，而我们做平台这件事情，要去维护双方的利益，像这样的冲突是非常难的。

 

第二，你做这件事情的时候，你做工业互联网的时候，要去链接供应链上下游的时候，不能够只是围绕着你的核心企业来去做，不能只去围绕他的利益，不然的话，你的平台就不能成立，你的工业互联网就不能成立。我们从夹着尾巴做人，从刚开始做好集成，越做越好，可以让客户下订单了，跟SAP的连接OK了。再到后面我们会发现，客户更倾向于用系统，更倾向于用平台，为什么?因为有更多的数据，有电子合同，对于他是有保障的，有物流的数据，他能够及时签收，所以他会是一个慢慢博弈的过程，但是在这个过程当中，其实需要你非常有耐心，你要用变革的方式来跟你的CEO，跟你的业务在一起，不要一开始就想着变革，不要一开始就想着我做一个工业互联网的平台，平台的模式是伟大的，这十年里面最大的创新就是一个平台模式，平台模式还有一个伟大的点，因为你是N对N，所以你能够产生N的N次方的变化，客户之间会产生N多变化，但是不是这样的，你要从开始去做。刚才我们说了，会有很多的冲突，跟我产业的冲突，但是慢慢过来的。

 

还有一个，会有一个伙伴的选择，因为做To B的时候，To C所有的经验其实都不太能复用。举一个例子，跟银行合作做票据支付业务时，银行的响应是非常缓慢的，所以我们为了解决业务，可能用了七八个月的时间，才把一个解决方案做好，这是To C难以想象的，在To B还是很重要的一件事情。所以我对这件事情，工业互联网的思考，我认为工业互联网真正的核心是他要去做变革，他的变革是在协助这个企业去创建一个所谓的数字供应链业务的网络，他在纵向上要改造工厂，连接工厂，他要使他更效率，使他更敏捷，他要使他能够满足市场的变化。

 

我举一个市场的变化，我不知道各自的产品有没有考虑到，或者是各位CIO有没有考虑到电竞色，你们有没有满足未来电竞的需求?汽车已经在考虑这件事情了，消费已经在发生这样的变化，可是我们并没有考虑，我们的制造一定要围绕着这种变化产生，围绕着客户产生，不然的话，我以前做CIO时，一个老师跟我说，我们现在要特别快地把你的销售做好，你去做天下无敌的质量系统，你能解决销售的问题吗?是不能的，纵向做工厂这件事情，也是为了满足你的战略，也是为了满足你的客户。但是衡量的话，我认为工业互联网要连接你的上下游，实现你的服务、交易和资源的融合，这件事情其实会让你在行业里面，不会被行业的变化，或者是外部行业的冲击而带来变化。

 

第二个，我认为SaaS是打通整个产业供应链的底座，做供应链这件事情核心所在。我们其实害怕太多B2B的平台，工业互联网的平台，最后连交易都没有，我们看到一些To B的平台，而且也是浙江比较有名的平台。

 

对于传统企业，你要去适应市场和消费的变化，打造产业互联的模式，工业互联的模式，这是你的企业取得第二增长曲线的重要性。其实我们刚才发布工业互联网新的白皮书时，下午的时候，肖鹏老师提得很多的是回到企业本身，一定要跟你的业务在一起。

 

所以我最后的分享是什么呢?我认为工业互联网其实并不分贵贱，做运营效率类的东西也是极大提升你的竞争力，但是你要管理好CEO的预期，我们现在怕什么?其实某种程度上怕CEO不来，跟你谈你要去做工业互联网，但是我们怕CEO乱来，他会跟你说我的工业互联网能不能有区块链，做完这个工业互联网之后，能不能市值高很多。第二，如果做业务转型类的东西，要跟业务在一起，我们之前做行业这件事情时就遇到很多挑战，一个新客到底怎么来，新客下了订单之后，产业有时候是非常霸道的。还有就是关注内部环境和客户的变化，甚至我们要理解客户的客户的变化，因为你服务的客户，他的客户在发生变化，如果你还在服务他，你不领先于他的话，其实你是没办法服务好他的。刚才王海涛先生讲的，你们的名爵在做一些变化，迎合消费者，做很多生态的事情，跟消费者联结在一起，我们一定要去理解客户。还有一个，我们虽然是做制造业的，终端客户离我们并不远。最后一个，我们还是非常谨慎投资的，要去选择比较合适的合作伙伴和业务伙伴，最大的问题还是管理CEO的预期，投入过高之后，有可能你给他的预期并不是那么好。

 

最后我去看工业互联网连什么?连内部的目的也是为了连外部，做管理的目的也是为了业务服务，你要去理解你的业务，理解你的市场，理解你的变化，供应链这件事情在始终去做，回到我开头的第一个问题，原来我们做CIM，CIM的C不在线，我们原来做ERP，企业资源的管理，其实本质上是做供应链的管理，你会发现一个问题，你只是做你内部的供应链，你的客户，你的采购，你的生态的伙伴，他不在线。这是我的一个思考，我们做了那么多年，做ERP也好，做MES也好，做BIM也好，做得太久了，要往这方面做，才会有意思一点。

 

回到海涛之前说的话，100米宽，1米深，还是10米宽，100米深，我们在做供应链SaaS这件事情，首先要做得足够深，因为你做得不足够深，其实连基础都没打好。我们花了很多时间做好了供应链的SaaS工具和平台，如果大家有一些类似于CRM的需求，或者是供应链的需求，都可以探讨一下。如果你们是有产品的，我们可以探讨解决方案的问题，如果没有产品的话，我们可以谈谈规划的事情。我的微信和手机号码都在这后面，如果大家有需要的话，可以找范总聊一下，谢谢大家!