以下是现场速记。
圆桌讨论
主持人：接下来是圆桌讨论环节，今天的研讨主题是：数字化转型的难点和痛点。这个环节的主持人是企业网D1net CEO 范脡。请主持人上台，并请以下嘉宾台上就坐：
中国企业数字化联盟 理事长 雷万云
中国移动集团大数据总架构师 段云峰
中交建集团 信息部处长 张成刚
中国电信集团政企部 产业互联网技术总监张东
中国银行总行金融研究中心高级经理 杨涛
范脡：大家辛苦，咱们今天的内容比较密集，听了一天我想大家也累了。所以我们作为总结性的环节，我们再把大家同时在数字化转型过程当中遇到的一些难点、痛点快速的过一下。从我们平时和包括央企，包括民间许多CIO沟通过程当中发现很多问题，首先从IT部门和领导和业务部门沟通，在需求上，在实现路径上这里就有很大的偏差。在谈到一些类似像企业的转型文化、人才、资金等等方面实际都有非常多的障碍。我借着今天上午李剑峰说的，说到数字化转型90%感兴趣，真正做的是7%，成功率是2%，所以这个成功率为什么这么低?当然你要不做的话，可能你的成功率更低，所以我们就想借这个机会尽快的梳理一下，因为今天时间也比较紧，我们把环节压缩一下。每人先快速过一下，大家在平时工作中看到的，你们看到的数字化转型的一些难点和痛点，我们围绕最主要的几个快速的过一下。
雷万云：数字化转型，尤其后疫情，整体的不管是政府还是行业还是企业本身数字化转型趋势要不要转?这个我想是大家肯定的，这个是非常清楚的，现在我们也能感受到。但是怎么去转?这一块我认为尤其难点、痛点，我们前期也研究很多，整体来讲缺乏顶层的规划，包括咨询，具体不做展开。
第二，我们认为传统企业的文化，因为它不仅仅是技术的转型，它是整体由战略、管理、业务的运行到组织以及到我们所有的包括文化的技术。
第三，没有一个良好的技术平台。所以我们一直给供应商、IT服务商提如何给企业形成良好的转型的平台或者技术、工具?我认为混合云是趋势，当然不断迭代。我觉得真正像样的企业PaaS，我认为所谓的最近的这几年中台大行其道，我认为这个我也是看好的。我走过很多央企的种太基本失败，包括所谓的城市大脑，我走过很多。用ToC思路做企业、做政府，肯定失败，我认为我们是要探索出一个科学的路。
然后是人才，包括企业内部外部整体人才提升这一块，我认为传统企业下的就是一把手工程。领导重视是非常、非常重要的。
张东：我的一个观点刚刚点到了，我们认为数据里头，如果是一个企业一把手重视以后，数据的运营这件事可能会比建设更难，这个成本投入可能是一把手扛不住的，是不是要把运营团队建起来?建了以后，这些团队怎么去利用这些企业自身的数据再延伸到产业链里来?这个难度是第二步。
第三步，目前来看甭管用什么工具、技术这里头不是最主要的，当然也有可能数据中台自主研发PaaS一层有可能一步步迭代，不用自己去建。我觉得可以用现成的基础的情况，目前咱们行业里有些公司做出一部分东西来了，这是第一个大块。
第二大块，在数据里头难的是我们在数据业务相关化这一块，是我们跨部门最难解决的。我们业务部门跟我们IT部门两个脑袋想的东西不太一样，他们说的话也不在一个频道上，我们觉得在这个里头一把手如果能够做好把业务跟IT融合，这件事情如果看到痛点先做就要先把成本化做了。数据运营从低成本入手，这个开销很小。
第三，在行业里发布了5G的观点。我们认为流程行业、服务性行业它的数据会先行，只不过德国是汽车行业，比较有特征化。不要因为德国的特点，我们就觉得中国也是这样的特征。我们中国特点是流程化数据积累，不会比国外差，尤其是石油石化。我们看到很多行业，包括水泥行业他们水平很优秀，我们要看中国行业特征再去展开相关的工作。
张成刚：针对数字化转型我想说三点，因为数字化转型一定是信息部由后台由服务模式向业务引领模式的转变，这才是数字化转型的真谛，这也是我理解的第一点数字化转型。
第二点，数字化转型要从信息的自身的根源上去解决一个问题，就是一源一数的问题，数据化转型如果不解决数据的问题何谈数字这个概念?所以说第二个要修炼好内功把数据这个事情要治理好，同时要搭建一数一源商业模式。
第三，数字化转型要构建一套有效的生态体系。因为数字化转型绝对不是一家企业或者一个商业模式下就能开展起来的，而是共生的生态，在生态体系当中各方负责各方的职责把这个体系真正实现数字化转型，信息部由后台真正走向前台走向中心的位置。
段云峰：数字化转型，第一可能对要不要转型没必要讨论了，因为现在的社会发展速度太快了，各个企业彼此间竞争可能下一个竞争点就在这些数字化能力上。
但是怎么转型?这个过程，可能有方法论的探讨。这个方法论探讨，我不再多谈。我想给大家提一点，数字化转型是需要持续投入的，我看到好多企业真的是开始投了两年，投了三年，最后效益可能没有想象那么高，最后下来了，下来之后把前年三年的钱也浪费掉了。
我们央企有这个条件持续投入，投入这么多年，这是一个想跟大家提的想法。这过程中，方法是否快速见效还是最终见效，这是方法论的问题，大家可以去选择。这是持久的活，需要有耐心和耐力。
第二，做数字化转型第一个要解决的是IT，怎么把业务完成电子化?这个是第一个要做的，梳理难度很多。这个过程中，如果能提前做顶层设计，那是最理想状态。我们从实现过程当中，一般来说后边想办法再把IT系统整合起来，它的数据模型怎么整合起来?我们是吃过一次亏，所以希望大家在做流程IT的时候，尽量要做顶层设计。
第三，DT层面。DT层面就是做数据，数据的整理，刚才张总讲到数据治理，我是深有感触，每次我跟大家讲的时候，我做了快20年大数据了，真的是60%经历在那经历数据质量。但是数据质量不是我们DT的问题，都是IT的问题，很多是管理的问题，业务流程规范等一系列的问题，只是在大数据上暴露出来。DT如果数据质量被人垢病的时候很难见效，数据最核心一点是要求数据准，数据质量是很头疼的。
当时我记得我在美国硅谷的时候我做的演讲，上来一个印度哥们问数据质量有没有捷径?我说没有捷径，这个东西是一份汗水一份收获。数据质量，你不要准备一年突击搞定，不可能，它是动态的过程，涉及到运维。
杨涛：我提两点，我们中国银行大概是15年开始建大数据平台。两个问题比较困难，第一个行内有将近700个系统，意味着有700个小的数据库，当时整理报表的时候花了两年时间。
第一个问题是数据标准不统一，每个人定义不一样，所以我们认为做大数据的第一步把数据标准一定要定好，数据规则要定好，这个标准是技术的标准，技术跟数据一定要打通。顶层设计标准放到第一位。
第二个是人的问题。人的问题不是技术人员的问题，是能不能找到既懂业务又懂技术的人。我们当时招这个人比较难，要懂金融业务，我们当时招了几个像腾讯的，还有几个互联网公司的，当时招几个人过来，前半年没干别的事情，天天跟他讲什么是金融业务?如果不理解业务的话，只拿数据跑是跑不出东西的，培养复合型人才很难。我们当时特意聘了几个岗位，因为工资不一样，结果培训完之后走了，因为蚂蚁开更高的工资，好不容易培养出人，人家走了。
范脡：你刚刚这个问题，正好我们上一届的能源CIO沙龙聊过，有一个结论不展开。是说你让懂IT的人去熟悉业务，比懂业务的人去熟悉IT要快，所以是这个结论。
我刚才听下来，几个关键字频率比较高的，一个是一把手工程、技术和业务的关系，这个可能是第一个比较大的大家共同遇到的问题，第二个是数据。
大家注意到以往的会平时有直播和大量的宣传，只有以央企部委的会议不安排直播，就是为了让大家放开说话。接下来我会要一点干货，但是时间又非常紧。
第一个问题就谈，和IT部门和业务部门以及和一把手这个中间的关系。因为我发现在这个过程当中，实际上给IT部门带来非常多的困扰甚至痛苦。我有一个朋友也是央企的信息中心的主任，就在这个过程中，因为上面老大有焦虑，这个焦虑一定会传递到IT部门，但是IT部门和老大考虑一定不一样，可能要考虑到IT部门所有、以往的承接的这些遗产。包括后续的投入，所有的路径，因为他要具体干活，老大可能想的不一定那么多。在这个过程中，我们希望大家给台下观众一些干货的建议，浓缩一点。比方说你们建议和老大以及业务部门在协调如何转型过程的目标包括KPI包括衡量标准的时候，有没有什么比较好的办法来使得既能够满足业务部门的需求，同时又能够让IT部门能够可顺畅的实施，不影响到IT人在单位内部的发展。
雷万云：我觉得现在确实IT人前进到信息化的时候，我们多少年来深感很多人，IT人员干出成绩的都是这个平台业务部门。这个平台出问题的全是IT人，基本上很多包括我们自身包括其他的很多。这个问题，我认为要组织变革，数字化的转型过程必须要组织变革、文化变革。有一句话，国家非常重视智慧城市和数字政务建设，现在由贵阳开始大数据局，现在很多是很牛的，有一年到贵州开会跟他们交流，他可以统领省长或者市长赋予他的权利，各个业务办厅整体数据的规划、管控的治理，直接跟副省长去对接，所以他的资源包括项目，原来经信委的立项可以立，赋予他权利，他有他的权利。我认为传统的要变革，就得改良。我跟业务部门多沟通，用业务的语言去讲内容，这个也是小计。IT人不想直接的批判业务或者批判领导，但是怎么理解业务?我觉得改良数字化转型过程中还得要转变，要么很多央企成立数据部，可能把IT部门放到边上去。有很多央企现在确实已经这样，但是数据部、管理部很厉害，或者重新空降。
IT部门怎么积极争取权利?在数据化转型，我们每一次讲怎么往前冲?怎么往前线给领导，给业务部门要讲清楚，在这过程中，本身数字化转型是什么，本身战略是什么?如果我们不去做的话，我们将失去什么?这些东西你讲了是你的职责，他不做是他的问题。如果你不讲的话，还是按传统的话，就会出问题。领导会问你为什么当时不提?我认为小的改良，我觉得在咱们这儿讨论没意义。
张东：刚才雷总讲的贵州的事儿包括现在在重庆，我也帮重庆做了智慧城市的规划。从政府角度来看，做得已经不比企业差了，这是讲数改。
我讲了一个例子—山东重汽。这个企业单从你说把这些应用、系统都上到云上去，这个感觉没有体现效果，它的董事长就在问，你上云有必要吗?一年要花一千多万，尤其第一年将近花了两千万包给电信来做。这个过程如果找IBM他们大概要花五千万，包括电信一方面觉得便宜这么多，第二个跟电信签五年、十年。
这个过程中有两个点打动了他，他就在想他说你上云以后，第一种做法你是有一个契机，要怎么理解?刚好他要上SAP ERP，原来的系统不行了要换新的。而SAP ERP非常贵，电信找到一种私有云方法给他一套方案，他认为中国电信能持续不断投入10几个人帮助商业运营这个云，这个过程是个契机。
第二个真正打动他的是业务的事儿。我们认为你这么大的机械卖出去以后，你跟你的客户的关系一直是通过呼叫中心做的，那个触点太单一了。等你打电话打进来一定是投诉的，一定是不高兴的事情。所以我们就在整个的后服务市场，专门建了一个触点管理平台，这件事情还在机器里加5G，并且在过程中统一把他的合作伙伴整合起来。这件事在这里起了作用，听懂了数据这件事。
董事长做了决策，他说如果每一台状态通过我的服务中心，而且不是那种售后服务中心，整个服务中心建立以后，在这里知道知道某些人某些企业用了这套设备的问题，并且提前知道应该派谁去做检修和服务的时候，这些检修服务员全是合作伙伴而非员工，他要授权和认证，他把这件事的数据全采集上来了。原来是没有的，原来自己拿纸单做完以后结算。它的所有合作伙伴任何一个人派工，从他的库里头拿了什么维修材料，包括最后维修好的满意度再回到闭环全做完了。这件事情打动了他，他认为拿到了一手数据，回来告诉工程师工厂有问题。他认为数据上面这件事早晚得做。
我去央企也好，国企也好，我去了很多家，见了很多的一把手CIO、二把手，他们一直纠结。最好的切入的点就是你的销售和服务，这件事情真是有价值的。这个又便宜，投资点钱算什么?按照原来的埃森哲跟IBM理论，那个钱花很多又效果没那么好。维护服务费21%、22%，这是埃森哲、IBM靠这个挣钱，整个业务模型已经被颠覆了。在中国数据会产生新的商业模式，这个例子很明显，不需要花那么多钱能达到效果。
张成刚：针对这个话题我想一下我们集团的模式，我们集团现在形成了铁三角的关系，叫战略信息和业务部门的铁三角，由战略制定相关的管理体系和业务规则，由信息部和业务部门合作把这个体系完全落实下来，一把手对这个体系形成闭环体系我们叫铁三角商业模式。
同时在这个铁三角商业模式基础上，信息部更多的是要起到承上启下的作用。中间的杠杆第一要翘动战略部管控体系和授权体系的事情，同时也要落实好战略部的要求跟业务部门合作，把这个事情完全落实下去，打造这一套体系。
这里为什么我们集团是央企里面，目前来说是唯一一家在集团总部有流程与信息化管理部的这样一个部门的央企?虽然说其他的也有，你像中化，但是它不是总部，它是二级单位有流程与信息化管理部，剩下其他央企据我所了解现在还没有叫这个部门的央企，所以说我们这面是形成铁三角的商业模式驱动整个信息化的建设。
段云峰：范总的问题特别好，直击要害。先说大数据和业务部门的关系，我们和业务部门应该说要绝对保证服务好的心态。举个例子，我们有时没事儿要请大数据部吃饭，关系要搞得好。第二个，要形成双方共赢的模式，这个模式怎么来?不同的企业应该差不多，业务不肯KPI压力很大，我们要学会讲故事。讲故事是什么意思?现在的手段就这样，我用数据，我来想办法给你做两个模型，我提升5%、10%，一算就算成钱。我告诉你用点数据分析，只要一分析业务人员就发效，KPI就有希望，形成良性循环，两边一起要投资，这是很重要的经验，两边一起要投资、要预算，这是站在总部层面，双方在两个部门层面。
后面还要做的事儿，今天上午提了为什么当时叫小赶村?当时做了一个尝试。因为央企是不同层级的人，每个层级关注的KPI还有压力也是不一样的。当时我做了一个什么事儿?比如我们一线人员真苦，总部是动动嘴，底下真是跑断腿。我当时找到一线人员，我说你需要什么样的数据、什么分析，抓什么客户群，完成什么样的KPI，我要的是闭环。
比如你卖4G手机，目标客户群是谁?你能接触到的客户群?我再告诉你怎么营销，最后做闭环评估到底这个模型准不准?我当年真实面临的情况，一线市场人员说你的模型还没有我的经验足呢?我后来发现，一个省里做一个模型的时候，因为中国地太分散，十几个省，深圳很发达，还有梅州特别穷的地，一个模型套不同的地方不现实。当时我们没反应过来这个事儿，后来才发现，后来的改进就很好。这样好了以后，一线人员就愿意用。
这个过程中让各个层级的人员都能尝到甜头，只要有甜头，说句难听的话，我们一线人员压力真是很大。你帮助他解决，绝对都说你好。所以我们当时提中台，目的是真正让呼唤一线呼唤炮火的人能见到炮火，这是和业务人员的关系。要能尝到甜头，双方是左右膀子的事儿，一起找老大要钱。我要了一千万，我肯定在市场上能见到三千万，这个故事一讲领导就会认可。
第二个是跟领导的关系。我们当时是几个套路，第一个套路是对标本，像中移动的企业，一般是跟国际对标。当年我们做数据仓库重要是人家干的，当年我们还不知道什么叫数据仓库，听说过这个词我们就得干，就是对标的概念，这个领导是大的定位的问题。至于怎么干?中间碰到什么问题?后面再想办法解决，这是第一个问题领导得说干还是不干，而且领导要能够持续的投入。这个是站在领导的意识。
但是在具体的技巧上也很多，没事儿给领导经常汇报。后来我们发现领导层面和我们的业务人员做大数据的角度是典型的倒三角，什么叫倒三角?企业里面数据特别多，越是领导才能越有权限看所有的数据，越是一线员工累的不行见不着数据，权限不够，好多数据不敢给。什么叫倒三角，领导看的不是很多，但是在中层部门特别关心。要服务到位，把领导伺候好。
还有小细节，我们当年怎么解决数据质量问题?就是出数。只有我能跟领导汇报指标是多少，你们都不要说话，这个经验我开始没琢磨过来，后来发现很重要。因为我们数据指标很多，它不是技术问题，它常常是技术维度，它完不成KPI就要改口径，事儿是那么回事儿。最后我们的套路是你们都别说话，我来汇报。这些问题，我说我们都是惨痛的经验教训才发现的，这个过程中完成领导的十几个指标。
还有领导要求汇报，突然市场出现问题，马上分析市场有没有波动，我们套路很成熟，市场人员应该不会让领导发话，直接把报告递上去。领导一看到了时候，我这儿还没说，你就把报告递上来了，这个小同志伺候得不错，这种服务意识要有。把领导痛处要抓到，把领导伺候到位。包括领导会关心横向或者纵向对比，经常给领导吹吹风，让领导看看我们做到什么情况，对面做到什么情况，国际做到什么情况，领导会有数，以后对这个事儿起码不抵触，该要钱还好要。
我们搞应用创新大赛，每年搞点评比，目的是每个人都把自己做的模型报上来，报完了以后，我当时很明确要求把LI说清楚，投了多少钱，之后挣多少钱?我说这个东西跟领导汇报、汇报，领导一看这个好，花100万挣回来几千万。我们搞应用推广的模式，也是总结出来的经验。你通过这个实际是给领导看的，让领导知道这个东西不是白投的，确实能够见效，而且管理水平确实能够上去。
最后我们领导转变，十年前领导是KPI为导向。十多年前，05年、06年省公司一把手到地市调研，地市肯定是赔的，结果省公司一把手没说三句话，突然问三个KPI指标，地市的大声喊，结局能想到吧?就地免职，这是中移动十多年前真实的案例。到现在公司领导培养的，被我们叫培养下来的习惯是什么?凡事儿不听你白话，你拿数据、报表、分析报告，做决策往哪个方向走，没人信你经验，拿数据出来说往哪个方向走，再没人说二话就都往哪个方向走。
从人靠经验过程，逐渐尝到甜头，到最后真正确定数据权威，基于此真正形成企业文化，大家都听数据的，没人听感觉的。我觉得这个文化，这个过程我们也是用了快二十年才折腾出来的，一步步踩过来，一步步醉，才有今天的这些小心得和小痛苦。我们的坑不一定和你们完全一样，但是可以负责任告诉你，今天我讲完的坑，你将来一个都不会少。
杨涛：我回应两点，我是业务人员，我每个季度都要跑，有的开发中心在西安，有的在上海，经常跑请他们吃饭，我们的口号叫5+2，开玩笑。
我们做法是第一战略那边每年战略要把数字化转型写进去，这是第一点。党委会最高的决策，我们把它定成三年、五年、十年战略，这个毫无疑问。这个定完之后，所有东西围绕这个转。上过公司战略的事情，希望不要动。
第二点，关于业务跟技术融合，我们有两种做法。第一个是技术人员把他们的团队派到业务人员，我们开发中心在全国，见都见不到，开发部门作为联系人相当于数据经理。
第二个大的改变允许业务部门对绩效部门进行考核绑定，一个是从沟通上面解决问题，第二从技术上解决问题。我们这边确实技术人员工资比业务人员工资低很多，因为他们没有营销奖。
第三个，银行那边成立了一堆金融科技公司，目的是激发技术人员的市场活力，希望涌入市场竞争来激励这帮人，这是行内三个做法，我就分享这三点。
范脡：共性基本上就是拿数据说话、服务好业务部门。第二个问题，我们刚才谈到比较多的数据，数据看来是数字化转型的核心，我们可能没有时间展开来，我们为什么要这么做?我想请大家每个人用一分钟给大家建议，从数据的标准化收集、分析、应用这方面，我们每个人控制一分钟时间之内给大家建议，就是在做好数据这一块，大家有什么建议?
雷万云：我们说数字化转型实质就是数据，国家也把数据提升到生产要素，专门是土地、人才。我们今天关注的是企业，所以这个数据流通，确实在传统信息化建设过程中，尤其大的像我们央企集团，我们一千多家企业，必须传统的基于主数据管理、数据标准形成顶层到各个子企业之间的数据架构，然后这个数据怎么去留存?不管是BI到数据科学再到大数据分析再到人工智能，这条线是演进的，所以信息化到数据化是持续的。这一块我一直我们在走，刚才大家讨论很多。
现在在新的数字化转型过程中有两点，我今天讲到大平台。尤其在工厂的很多的边缘计算很多是物联网数据，这个如果标注好它是自动的流通，通过AI贯穿的数据治理，人为一旦参与进去，它通过AI的清洗的各方面，这种能自动化的在过程中我觉得这个对企业数据的价值提升是形成数据的生态，这是非常好的。可能现在过程中还有一个数据治理，对企业包括对政府，数据治理过程也是很复杂的，就是由机制到标准再到很多技术的东西，这个东西需要持续推进。无论是企业还是政府还是社会还是国家，我认为这条路还是很长的，并且确实还是要脚踏实地的去往前走，逐步的形成这样的一个好的生态，这个是我们迈到真正的智能化到智慧化的数字经济的新时代。
张东：我说两点，一般从企业视角跟政府确实不一样。企业刚才讲到两个点一定要关注，一个是最难突破的那些，原来被封闭的那一块要建立连接。第二个是一旦知道你卖给谁，谁在用的过程中这个也很重要。如果没有连接，如果没有温度，连接是失效的，第一步上你哪怕花低成本成效做连接，并且采到数据，先把存储做好。你连原油都不尊重它，你不去挖它，我觉得这个企业对数据不尊重了，这是第一步。
第二步，在CEO层面要考虑数据采来，这些原油采来到底能不能提炼出石油，是汽油也好、煤油也好还是飞机油也好，在CEO层面考虑数据加工，再利用化，微服务化。这个过程相对来说要跨界的人一起来做。所以靠IT部是顶不住的，在这个层面上我们再把原油变成有价值可用的油，这个过程中需要很多力量的组织。
第三步，我觉得在数字化转型里头，你的本质你要看清楚你的管理提升是哪一个短板?是你的销售不好，服务不行?还是说你的渠道出了大问题了?你的服务的质量这么差，丢单了，到你的竞争对手那去了，这件事一定要明确。如果这个地方不清楚，投就白投了。所以你都原油理解是企业的本质，如果企业不对，跟业务结合跑偏了，这件事儿再投入也是白投了。
张成刚：我说三点：第一点数据的质量。一定要实现一个模式就救援输入一次目录多次复用的概念，要把数据源头找到，基于源头构建它的儿子、孙子、曾孙子的商业模式，实现我的整个数据的质量的第一位，实现救援输出模式。
第二，要区分出来BI数据与大数据之间的关系。因为挺多人都会认为，我们做BI还要做什么大数据?其实BI和大数据是截然不同的概念。BI是针对于我们的原始的历史或者结果数据做分析的，而大数据是对我们过程数据做分析。BI和大数据是握手的关系，而非复制的关系，而大数据更多是要从面向问题的角度来做分析的。
当年我们做的电力大数据平台的时候，我们所有的分析的角度全是问题，比如指标允许按照小指标一共200多个小指标，雷达图的方式去发现哪个指标有异常，及时采取相应的措施，这是我们做面向问题的分析。同时你要做的面向问题分析的话，你要能指导业务人员开展相关的业务。
电力领域的总工能及时根据我现在的复核对比最优能耗，我把把机电六大专业有效的调整指标体系，追求最佳能耗，这是数据关键，也是BI和大数据关系所在。
第三，数据要有相应的组织和管理体系，要成立相应的部门，有相应人员来管这个事情。要实现一源一数一定要通过流程的方式去实现一源一数，通过端到端流程的打通，找到每个节点当中我们的数据源在哪里。以上是我分析的三点经验。
段云峰：通俗说法，数据质量的基础就是数据标准。我大概05年开始做数据标准，我们当时做标准有两点，第一是建模看能不能找到一些现成的标准，我们在IBM基础上做的改进，包括我们去国家电网找到类似的模型进行的改动，这是尽量做借鉴然后做改动。
第二基础上做很多工作，当年我们做源数据。包括用CWM，它的模型怎么去建模?等等。建模过程中要用第三范式，数据仓库这一套建模的体系。建模完以后，还有内部的参照表，举例，男的用什么标，女的用什么标，男的用1，女的用0，类似我们说的编码。比如有多少职业，谁来定?选职业编码女性是01，学生是05，这些05、01谁来定?我们要求两条路，第一条先看国家标准，国家的有些标准里面是有这些编码能找到，有的就有国家标准，没有就业务部门来定，我们给他建议，他们基本上不会太提什么异议，我说什么他就盖章就完了。所以这个标准我们写的规范标准是很多，银行都有这样的标准。大家以后再去做的能用现在的标准尽量用现在的标准，你的企业和它有差异，尽量往国家标准上靠。
下午张总也提了，我还写了一本书《数联网》，大数据怎么互联?原来只是网络打通，现在我一见面咱俩数据直接就通了，范总业余爱好、兴趣爱好直接传到我的眼镜里，我直接看到。这样是数据标准，还包括怎么去解析等等各方面，我不做展开。这些工作都是最基础、最核心的。
有了标准将来才能够数据互通，离数据互通还有很大的数据。中国先搞数联网有很大的机会，这个做数据标准是有基础的。大家做数字化转型的时候常常没有想到数据标准，做数据标准极其枯燥和极其辛苦，但是又极其重要，最后结果是两年一换。一定要跟领导说清楚，当年我们两方面，一个是给领导讲，还有一个是让领导看到问题，用问题去驱动，虽然两边对不上。我是经验之谈。
杨涛：两点：
一个是数据挖掘是业务先导。数据挖掘一定解决业务的实际问题，而不是为了数据而大数据。
第二个注重数据安全保护，这个其实是红线。银行数据属于国家级的安全数据，一旦出了问题，包括客户信息的泄漏，那都是杀头问题。我觉得这个问题，所有在座同仁都一样，数据安全保护一定要提升到非常高的高度。我就分享这两点。
范脡：感谢，第三个问题我说一下题目，这个是CIO经常遇到的问题，数字化转型怎样衡量其成功与否，衡量每个部门的权重的标准怎么设立?这个问题每人一分钟是讲不完的，这是需要展开的问题。所以因为今天这个时间太紧张了，每一次圆桌论坛我们都是意犹未尽，只能是抛砖引玉，而且我们今天因为是跨行业的，所以我们只能谈共性的问题，实际每个行业都有自己独立的业务需求是不一样的。我们只能在接下来，比方说今晚的饭局或者接下来其他调研的项目和9月底我们有全国CIO大会在香格里拉，欢迎大家参加，有三天的时间会探讨大家关心的共同的问题。再次感谢大家，非常感谢，也感谢在场的观众朋友!
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