由企业网D1Net、中国企业数字化联盟、信众智(CIO智力输出及共享平台)共同主办的2021医药大健康CIO沙龙于12月18日在无锡顺利召开。在高端对话环节，企业网D1Net CEO范脡、扬子江药业CIO张爱军、艾兰得副总裁CIO蒋科伟、泰格医药集团副总裁段培军、天士力 CIO李福生、中科智康副总裁(原复星医药CIO)黄邦瑜，就如何调动业务的积极性进行数字化转型?如何提升IT团队在企业中的地位?如何尽快做出数字化转型成绩等话题展开深入探讨，小编根据现场内容整理出五位IT大咖给CIO提出的十大建议，希望在2022年为CIO的数字化转型推进工作提供一些启发。

善于与老板沟通

五位嘉宾在对话中都非常认可与老板沟通的重要性，中科智康副总裁(原复星医药CIO)黄邦瑜认为，从互联网转型到数字化转型，每当新的概念兴起时老板迫于业绩的压力都会产生焦虑，CIO可以利用好这些契机与老板深入沟通，一方面了解老板是否下定了改革的决心，另一方面提高老板对CIO的重视程度。

“千万不要太怕和董事长、总裁见面，希望他能够像伯乐一样识别出你是千里马，把责任交给你，那是不可能的，能够碰到一个好老板是很幸运的，必须抓住这个机会好好地秀出你的价值，取得他的信任。”黄邦瑜如是说。

与此同时，他强调，数字化转型的过程中，CIO自身也要转型，从所谓的辅助部门，转变为以公司经营决策者(CEO)的角度来思考问题，要有担当，敢于得罪人，并提前做好最坏的打算。

懂得识别需求

CIO在数字化转型的过程中会面对各种各样的需求，其中有些需求可能是伪需求，而那些真正动了某些部门或个人奶酪的核心问题往往不被提及或者说的很委婉。

天士力 CIO李福生建议：CIO一定要找到最关键、懂行的业务人员，可以通过小型工作坊的形式，经过几轮的深入交流，找到真实的痛点和关键的需求，这样做出来的数字化项目得到了业务部门的深度参与，更能得到认可，体现价值。

提高全员数字化认知

从管理学的角度来看，数字化转型需要全员参与。

向上，数字化转型是一把手工程，数字化负责人必须争得一把手的同意和认可，没有强大的推手，很难实现。

向下，需要通过宣讲调动全体员工的数字化积极性。

泰格医药集团副总裁段培军建议：抓住每一次经营决策会和述职总结的机会，必须充分准备，宣讲数字化转型怎么转，有什么价值，能够帮助哪些部门弥补哪些缺陷等等，通过提高全员认知带动积极性，为下一个阶段的数字化工作夯实基础。

提升IT部门的地位

IT部门的地位和业务部门可能永远无法平等，但是CIO必须去尝试提升IT部门的地位。如何提升呢?扬子江药业CIO张爱军认为：首先要分析原因，是不是老板不太重视?没能引起老板重视的原因是不是没能创造价值?

短短两年时间，扬子江药业的IT团队就大幅扩充，预算也大幅增加，已经得到了老板的充分重视。张爱军认为，这与业务息息相关，IT已经深入到业务部门的痛点、流程和体系中，所有管理层都能通过数字看板来发现痛点和不足。在每个月的例会上，IT可以从数据分析的层面列举业务和流程的一到两个痛点，点到为止，慢慢的这些痛点将转化成需求，变成规划和项目，从而逐渐提升IT的地位。

张爱军强调，提升IT地位只能靠自己，CIO需要思考如何与业务部门和谐相处，通过业务痛点保持与老板的沟通至关重要。CIO不能关注太多的举措，要发挥自身的强项，以培养出几个IT团队一把手为目标，带着团队与业务部门一起解决痛点，慢慢改变老板和业务部门对IT的看法，提升IT团队的地位。

IT与业务深度融合

艾兰得副总裁CIO蒋科伟非常同意张爱军的观点，他也认为：业务和IT融合是让IT赢得尊重的前提，蒋科伟建议CIO从四个方面实现业务与IT融合。

1、IT的数字化转型战略规划与企业的战略规划和业务规划充分融合，为业务创造价值。

2、由老板牵头，成立数字化转型委员会，制定委员会的规则、章程和制度，以组织体系的建设为推进数字化转型的有力抓手。

3、针对痛点通过一些小项目实现速赢，从而让老板和业务部门认可数字化团队的能力。

4、通过一系列的制度体系和评价标准对每个项目进行考核，以此拿到制约业务部门的权利，在相互制约中业务和IT会融合的更好。

善用项目对赌方式

如果数字化转型项目不承诺业务价值，很容易沦为装样子工程。

天士力 CIO李福生建议CIO在工作中可以用对赌的方法，无论是跟公司对赌，还是部门与部门之间的对赌，都可以，关键是要把实现的业务价值列出来，找到可以量化的点，例如可以提高多少销售额?提高多少利润率?节约多少人工?需要投资的额度是多少?技术平台何时实现?如果失败了该怎么办?可以通过对赌机制的评估和实现，让业务、人力、财务、IT等参与对赌的各方都签字画押，阶段性地评估对赌情况，共同承担责任，兑现对赌的承诺。

李福生强调：对赌的过程中不能只重视项目阶段和上线阶段的对赌，忽略运维效果和运营过程的对赌是最常见的错误，如慢病管理的用户数增长等绩效指标，可能由于后期运营不好，不能使系统或应用充分发挥应有的价值。

不断对标 打造学习型组织

泰格医药集团副总裁段培军认为，打造学习型组织十分关键，无论是IT部门，业务部门，还是其他部门，都可以寻找行业最佳实践来对标，找到对标企业的创新点和值得学习借鉴的方法，学习管理模式和创新模式。

对于实操能力不强的业务和财务部门，可以给这些部门找一个可以对标的学习对象，然后由IT辅助实现项目落地，更容易达到预期的效果。

互相显差无罪

互相显差，是指大家都可以用数字化创新的数据说话，用架构说话，用问题说话，指出企业存在的问题，可以由下级显上级的差，显总经理的差，也可以显其他部门的差，例如显物流部门、数字化部门、销售部门的差。

天士力 CIO李福生提到，显差没有罪责，但是需要注意技巧，显差机制其实只是针对事，并不针对人，都是为了把工作做好。据悉，天士力的数字化团队可以随便显差，每个人都可以通过这种方式凸显自己的专业性，同时数字化团队要有解决这些问题的能力，最后能够形成闭环。当显差与解决问题变得常态化，IT部门会慢慢得到尊重，地位也会越来越高。

注重人才培养

受疫情的影响，很多行业的IT从业人员薪资水平并不高，在人才紧俏的当下，数字化团队的人才培养以及培训体系的建设值得CIO们引起足够的重视。

五位IT大咖们建议：企业要建立起优秀人才的培养、培训体系，为团队中的优秀人才提供拓展和成长的机会，重视引进新技术和人才，通过行业之间、同行之间的互相考察、学习和对标，内部和外部培训等方式，提升团队整体的开发能力，缩短与北、上、广、深等一线城市技术人才之间的差距，让团队中越来越多的人能够独当一面。

为IT部门更名

为了迎合企业战略和时代发展的需求，IT部门的名称可以进行适当调整，从客观上提高IT部门在企业中的地位。

中科智康副总裁(原复星医药CIO)黄邦瑜提到，改名看上去是一件小事，实际上很有讲究，IT部门的名称需要跟上时代发展的需求。拥抱互联网+，可以改为互联网研发部;数字医疗盛行，可以改为数字科技部;在AI时代背景下，可以改为数字科技创新部。改名是一件小事儿，但是与企业战略结合后，这个小技巧可以帮助CIO从客观上改变其他部门对IT的认知，提高IT部门在企业中的地位。