对于营利性企业而言，商业上的成功始于财务分类账，并终结于此。市场和监管机构可以迅速纠正超支和宽松的合规性。
IT金融管理是企业经济健康的基础组成部分。人们要求首席信息官向同事和股东证明财务纪律。这项义务的含义是显而易见的。IT领导人每天应对大量财务难题和投资，在处理《萨班斯——奥克斯利法案》等立法问题的同时，强制和评估资本支出(CAPEX)和运营支出(OPEX)。
IDC称，我们正处于一个技术转折点，在这个转折点中，很多因素使这一持续的义务更加紧迫。中心IT的平均成本已上升至销售额的5%。与此同时，人们把数字化转型计划视为长期的企业可行性的核心，很多IT成本都由非IT业务部门承担。
IDC报道说，高绩效的组织能够通过有效的IT财务管理来应对日益复杂的挑战，这种财务管理强调“执行深入管理会计业务分析所需的专业、成熟和严格的建模工具和数据结构。”
Forrester Research的副总裁兼首席分析师Andrew Bartels表示：“对于首席信息官来说，IT财务管理是确保公司从技术投资中获得价值的关键活动。但是IT财务管理在新的项目技术支出中扮演的角色与正在进行的运营、维护和支持技术支出的角色不尽相同。”
Bartels指出，当谈到新的项目支出时，“IT财务管理涉及评估新技术能力的初始和未来成本与商业收益，通常使用投资回报进行计算。”
Bartels解释说，对于由IT发起的项目来说，成功取决于彻底的财务管理，并着眼于“除了直接成本和直接收益之外的弹性收益和风险的计算”。他继续说道，对于业务发起的项目，“首席信息官的IT 财务管理技能将用来帮助商业伙伴识别新技术的所有财务收益以及所有长期成本。”
那么新技术支出就是发现和资以回报率为中心的实施机会。相比之下，持续的技术支出是成本优化和合同监督的机会。
Bartels说：“在持续的技术支出中，IT财务管理涉及深入了解哪些成本在合同中是固定的，哪些成本可以并且应该根据合同条款而变化，哪些成本可以去掉(例如通过淘汰旧系统或冗余系统去掉成本)以及什么成本可以削减(无论是通过去掉成本还是更高效的流程)。”
财务不仅仅是商业语言——它是基因，这是显而易见的。IT领导者有绝佳的机会来产生有助于确定组织的未来的财务影响。在本期《首席信息官快报(CIO Quick Takes)》中，首席信息官们揭示了他们所学到的IT财务管理中最重要的经验教训——最重要的是，他们如何在企业中应用这些经验教训。
贝宝的首席信息官Bradley Strock
我想说关于IT财务的最重要的一课是企业财务。我的意思是财务是商业的语言，它是在所有地方开展业务的基础。所以，从财务角度来看，IT确实存在一些细微差别，但我把它都视为企业财务。无论是决定要投资的项目，评估流程效率，还是评估技术如何为公司发展做出贡献，财务都是我们在业务中使用的主要工具。
我在技术专家身上常常发现的问题是，他们甚至缺乏关于企业如何使用财务的基础知识。如果商业语言是财务，而你甚至不能说该语言最基本的部分，那就意味着你未能掌握你所属企业的基本要素。像运营费用和资本费用有什么不同，这么基本的知识对很多工程师来说依然是个谜。
也许因为我早期有财务背景而带有偏见。事实上，我只是半开玩笑地告诉人们，如果我没有成为首席信息官，我可能会成为首席财务官。但事实是，掌握核心财务概念对于成为一名成功的技术专家来说非常重要，尤其是在领导层级别。
所以，花点时间投资自己并学习基础知识。能够阅读和理解简单的损益表和资产负债表。了解资本支出如何成为资产然后贬值，成为运营支出。了解收入和现金流量之间的差异。我们的目标不是成为注册会计师，而是要熟悉商业融资的通用语言。
Farmer Insurance的首席信息官Ron Guerrier
我从IT金融学到的最重要的经验包括准备工作、润色和演示。
IT计划要得到资助和启动就需要传播，这一点很多人都欠考虑。我认识到，花额外的时间来确保你准备好的所有必要的文件和账务处理都是真实的。接下来的学问是必须对细节进行润色，因为流程和逻辑必须讲述能与批准请求的人产生共鸣的故事。最后一步是演示文稿，不仅提供带有推荐意见的低、中、高成本选项，还要有几个能提供视觉效果的模型或线框图。对后者而言，根据所选的低、中、高选项创建这些在功能上递减的样本是值得的。在敏捷，概念验证的领域里，这是一开始就要输出的内容。
将具有财务背景的专家安插到你的团队里，这可以确保经济状况的稳定。如果你做了恰当的准备工作、润色和演示文稿，你会发现你成功地使你的IT项目通过财务考验。
Qep资源公司的副总裁兼首席信息官Jamie Cutler
我在领导各个行业的技术、流程和信息团队的过程中学到了一个经验教训，这个教训在今天乃至未来仍然有效。作为组织的领导者，无论你拥有什么级别或头衔，能够将投资与成果联系起来是你在组织中实施的最重要的财务纪律。公司领导、董事会和运营主管讨论利润和损失、商品成本、销售成本和运营费用。作为公司的领导者，你需要说同样的语言。我经常听到IT人员将IT视为“固定”成本或业务成本。IT的范式发生了转变，因此作为领导者，我们需要使用与公司里的同行相同的概念和衡量标准。你自己和你的团队要对基于金融投资的结果负责，这是关键。
首先将项目与成果挂钩;与你的执行指导委员会讨论项目的“原因”以及每项工作取得的预期成果，并根据项目的“范围”对项目进行分类。该项目是为了未来的效率，是为了流程改进，还是由监管要求推动的?该项目回报给公司的是什么?你如何衡量项目的回报?你要有关于如何衡量这种回报的标准(还给员工的工时、更快的上市时间更好的消费者体验等)。使用经验数据、基于数字的数据以及从业务部门听来的信息来衡量收益。这两个标准在讨论中都占有一席之地。
费用投入可能很难以回报量化。我对费用的看法是，花在IT上的每一美元都应以某种方式向公司显示其价值。针对费用投资使用更广泛的，更具服务水平的对话。投资能得到什么级别的服务?这与“xx即服务”供应商和其他外部供应商相比如何?展示你的指标与外部提供者相比如何。同时不要忘记安全性。对能使员工和客户信息安全的想法进行量化是一项投资，众所周知，不投资安全性的话弊端更大。请记住，安全性不是一个零和游戏(zero-sum game);增强安全工具和流程可以提高安全性和可用性。金融行业在增强安全性，提高可用性方面取得了成功。
金融投资的关键是要知道你的IT资金流向哪里，然后在整个组织内就成果(而不是IT)方面对这些投资展开对话。
美森的副总裁兼首席信息官Peter Weis
随着技术变革步伐的加快，首席信息官们往往会担心他们的技能总是处于过时的边缘。在我回顾过去20年的技术浪潮时，我认为这种担忧在很大程度上是错误的。保持技术上的先进性，这种做法已经写进我们的基因里了。这就是我们，我们就是这么训练出来的。技术是我们的母语。
恰恰相反，首席执行官的母语不是技术，而是金融。首席信息官的成功与改善公司金融杠杆的能力直接相关：EPS、ROIC、EBIDTA、P / E、NPV和WACC是这门语言的核心要素，也是首席信息官必须掌握的语言。随着时间的推移，我已经学会了在很大程度上让他们无须忍受我的母语中的缩写。我只是在必要时谨慎地提及SaaS、PaaS、SDN、VoIP、DLP和IAM，因为它们涉及到业务问题：增长速度、利润率提升、客户体验或风险缓解。
在首席执行官的眼中，伟大的首席信息官必须能“改变局面”。以金融语言建立流畅性是成为一把手最快捷的途径之一，对于我行使“首席信息官+”的职责也非常重要。我的金融能力起到了关键作用，因为我授命创办和经营全球供应链业务部门长达四年。
如何成为一个公认能改变局面的首席信息官?下面是五个快捷建议：
•了解贵公司的金融杠杆和指标，以便整个团队了解董事会、投资者和外部分析师是如何衡量贵公司的业绩的。
•培训你的整个IT领导层团队，以便将企业金融融入你的团队的基因中。兜售愿景并坚守承诺。
•在你的公司建立最好的金融模型。在分析IT投资时展现出金融严谨性的首席信息官能建立信任和可信度。表明金融管理就竞争贵公司的稀缺资本而言相当于更大的成功。
•削减无限制的，软福利上的待遇，以此来为真正的创新提供资金。你会因投资者和当机立断的领导者的身份而受到尊重。既成为一个精明的投资者，也成为一个无所畏惧的成本削减者。
•避免“首席执行官的不安因素”。尽可能在高管级会议和董事会会议上使用金融语言。避免不必要的技术行话，建立融洽的关系，并证明你自己也很重要。
虽然我们在不掌握这些技能的情况下也能在IT职业生涯中取得进展，这是常见的，但这最终还是限制了职业生涯。掌握第二语言的IT管理人员更有可能得到聘用，晋升并在高管级别中占一席之地。
技术技能是成功的必要但不充分条件。在很多首席执行官眼中，金融技能更为稀缺，更具价值。我真希望早点知道这一点。
华平投资集团的首席技术官兼总裁Raj Kushwaha
如今，技术实施和数字化转型为企业带来了诸多好处，并且正日益成为公司损益表中的材料成本栏，这是毫无疑问的。但是，对技术投资回报率的有效衡量和管理仍然是一个令人困惑的难题。为弥合这种差距，技术领导者不仅必须成为尖端的技术专家，还需要具备强大的商业/金融智慧。
在我看来，技术人员的一个重大变化在于如何就精心安排技术投资展开思考。一些最优秀的学科包括将所有技术创新项目组织成风险资本投资，以狭义的、近期的成功标准来定义，具有明确的金融措施，根据具有跨职能治理的个人问责制进行组织，并且被组织称为“快速失败(fail fast)”的，规模适中的敏捷计划。快速失败的一个非常重要的概念是庆祝失败，并从失败中吸取教训，而不是通过忽视它们而将它们的价值边缘化。
上述情况通常代表了大多数公司在物质文化上的变化，这些公司几十年来一直根据具有年度预算批准周期的长期项目组织技术举措。这使人完全反过来思考所有过往的技术规划和预算方面的设想。
这种方法需要考虑在两个不同的存储桶中考虑技术支出的严谨性。第一个桶是“灯火通明”桶(译注：lights-on bucket, lights-on是亮灯的意思，这里可能喻指工厂把所有的设备都打开，于是产生了各种费用和成本)，它代表了技术的真正维护成本，并且应该像收益一样随着其它运营功能一起扩展。这部分应该是年度预算周期中唯一的组成部分，并且需要遵循常规的成本优化方法。
第二个桶(有望成为更大的桶)应该是技术创新桶，它应该被结构化为一系列风险投资，这些投资具备一定的风险资本，创新公司愿意每年都用该资本进行投资，总体预期是在三年内得到三倍的量化回报。
风险投资应该支持具有不同风险特征和风险范围的一系列投注(项目)，所有的风险投资都是以近期的渐进式成功标准精心安排的，这些标准是非常透明且完全可衡量的，并且由跨职能领导者等人组成的风险管理委员会进行管理。人们应该承认并庆祝大约30%的最佳投资会失败，但剩下的投资将提供一个实质的，可衡量的投资回报率，总共为年度创新支出水平返回三倍的金额。关键是要有一个可衡量的回报需求，就像一个成功的风险投注所拥有的那样。
更进步的公司甚至可以这样的方式延伸这个概念——为了创造年度价值把团队的可变薪酬与具有成功加成的风险回报联系起来。这种创新支出的风投方法不仅狂热地关注技术使能的价值执行，而且迫使技术人员渐渐地比平常更拿金融和回报当一回事。此外，它强制规范六个月至九个月的能有效地推动可变薪酬的价值创造周期。
创新支出的风险管理方法可能是变革性的，它代表了组织从管理技术支出到技术投资支出的转变，以及技术领导者技能转变——从技术方面首席信息官到接受风险投资的首席执行官。
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