几年前，我听到我的朋友Jeanne Ross正面向一群企业架构师讲述数字化转型。她表示，她之所以开始研究数字革命起源于她与麻省理工学院-信息系统研究中心(MIT-CISR)的一次对话。许多人并不确定他们能否成功跨越那道“数字鸿沟”。
创建一个擅长数字化的组织需要什么?这是我在每周#CIOChat群组中向CIO们提出的问题。希望他们的见解能帮助您思考如何推动组织的数字化发展。
CIO可以采取哪些步骤来使IT组织在交付数字化方面表现得更加出色?
CIO们建议，构建一个能够实现更好/更快的数字化的IT组织是非常重要的。CIO们表示，这样做的一部分原因是因为需要确保当他们的IT组织在构建IT时，他们可以拥有足够多业务涉众。IT组织为整个组织的变革做好充足准备是至关重要的。与此同时，还需要培养一种包含创新、灵活性和低维护解决方案的文化。
对于CIO来说，重要的是将IT嵌入到各个级别的业务当中，并确保为IT所做的事情创建双向的可见性。CIO们强调这里存在着一套固有的价值链。因此，首席信息官协助首席执行官制定数字计划非常重要。CIO们认为，数字化应该意味着一个组织是由“客户驱动的”。这对于想要在Jeanne Ross所确定的两条数字化转型道路上前进的组织来说都是至关重要的。
在实现数字化转型方面，CIO们建议，IT领导者需要确保他们的董事会不仅理解数字化的机遇，而且还要理解数字化的风险。在董事会的支持下，CIO们表示，IT领导者需要教会他们的团队如何思考、行动，以及如何成为业务人员。这包括需要同时使用商业语言和技术语言。
事实上，数字化更多的是为了业务而不是IT。CIO们声称，数字化的含义取决于公司对其的理解程度。一位CIO表示，重要的是不要沉迷于数字化这个术语本身。你需要集中精力来改造业务。
CIO们看到了对创造性架构师的需求
CIO们表示，做好数字化工作的部分内容还包括雇佣一个有创造力的架构师，以便为数字化奠定正确的基础。如果您今天没有进行数据的清理工作，那么您需要从现在就开始了。平台集成、智能和学习模型都需要您的数据随时可用。
对此，一位CIO表示，他们曾经与一些明显属于低技术行业的商业组织合作过。这些公司的CEO经常在没有引用数字化的情况下构建他们的计划。CIO有责任帮助企业塑造一种以“数字化来增强产品”的思维，虽然你不应该假设增加技术或工具会立即使一个组织“数字化”。但要想精通数字化则意味着你的组织必须有高度的灵活性和能力。其中也包括人员和流程。CIO们需要建立一个能够掌控全局的团队——所有的一切，原因和方法。当然，这需要从企业架构开始。
是否有能够支撑实现卓越的数字化功能的IT基础?
CIO们表示，从一个全面的成熟度评估开始是很重要的。这样，IT就可以清理掉所有可能消失或容易合并的东西，同时规划关键弱势领域和支持业务目标的新领域的改进路线图。CIO们表示，清理房屋通常是合乎逻辑的第一步。
CIO建议，除了基础设施之外，建立合适的数据湖，仓储和API开发(包括集成中心)的功能也非常重要。而所有的其他事情(数据验证、工作流自动化和可移动性)都应该与业务组织联合进行。
此外，查看技术债务也很重要。换句话说，你需要了解什么可以减少，什么可以删除。查看你的管道系统--你有很好的集成能力吗?你需要他们变得更加灵活。任何组织都可以更好地处理您的数据状态，如果有一个良好的基础设施的话。任何能够改进数据获取(从字段中获取数据)、聚合(存储/操作事务)、分析(决策)以及IT和业务灵活性的方法都是如此。而如果访问稍微受到阻碍的话，就可能是数字化失败了。此外，良好的整合被视为是提供无缝品牌体验的关键。而数字化、数据和技术都是重要的基础。
正如我们所说，实现数字化意味着需要加强与业务线的关系。IT被视为是业务线的延伸吗?还是一个障碍?或者是一个推动者?这很重要。该组织目前有着怎样的文化?是否可以继续学习并改变这一点?IT组织必须提高其业务和沟通技能以及技术技能。CIO和核心的架构师首先需要成为健全的业务理解人员，然后才是技术人员。
CIO可以采取哪些步骤来处理业务，使得他们能够从卓越的数字化功能中看到机会?
CIO需要从一个以客户需求和机会为支持的业务视角来思考和提出想法。他们需要与商业领袖建立一个牢固的相互信任和尊重的关系，这样人们才会倾听，并允许IT影响他们。CIO们显然需要从确保列车能够准时运行开始，并强调通过业务的视角来看待IT工作的重要性
这包括展示他们是如何在困难的问题上使用人力资源，以及如何在决策中使用更好的数据的。最难的部分是让他们明白，这可能会伴随着流程的改变和工作职责的转移，而这是没有人会喜欢的。
IT领导者需要帮助他们的同行了解客户的需求和对底线的影响，而不是什么都不做或者任凭竞争对手抢走你的客户。CIO应该帮助他们的CEO和董事会根据他们不了解的技术选项来探索重构。他们需要提出进行数字化转型的原因(产品/市场/文化/CX)。这些事情显然需要由CIO来领导，而由CEO来驱动的。
实现这一点将最终使IT成为商业领袖、首席执行官和组织影响者的可信赖的合作伙伴。一位CIO在这里说，他们已经研究了没有充分分配项目资源和在项目之间分割人们时间的影响。CIO们需要更多地关注可能影响他们同行高管的优先级。考虑那些资源不足的项目和试图同时做太多的项目，将其所带来的延迟和浪费与艰难的优先级选择进行比较是非常重要的。FMEA的类型分析说明了这就是造成混乱和延迟的根本原因。
CIO是否需要一个数字业务策略师来将数字策略的影响与业务竞争力联系起来?
我在这个问题上得到了不同的答案。一些CIO说完全没有必要!而其他人则认为需要。还有人认为这应该是另一个IT部门的工作。
投赞成票的CIO们表示，在这个领域，你需要从外部获得一些专业知识，以帮助指导讨论和策略。他们表示，从外在的角度来看，有效的数字业务是有益的。在他们看来，变革不仅仅是为了更好地完成一个组织今天所需要做的工作。一个数字商业战略顾问，即使只是一个外部顾问也会是个好主意。他们说，获得创新的外部思维是有价值的。务实的数字战略家可以作为一个可信的顾问，了解需要解决哪些IT能力、容量和特征差距，以便提高数字战略的实现和业务竞争力。
第三组的CIO表示，应该将策略和布道角色融入到企业架构功能当中。这些CIO认为CIO应该与至少一个架构师一起成为数字策略师。在这种操作模式下，CIO应该提前在架构师绘制细节时绘制框架和关键组件。CIO的角色构成应该是业务领导者需要知道和关心的。这些CIO表示，某些功能则可以由BRM来负责处理。
哪些措施最能体现交付数字化功能时所带来的改进?
对此，CIO们表示，IT领导者需要使用业务指标，而不是IT指标。其中包括净推荐分数，每股盈利和销售增长等内容。重要的是，IT能在什么地方对公司的收入和利润产生重大影响。因此，CIO们建议将关键成功因素(CSF)直接与战略业务目标相关联的业务联系起来。
为此，CIO们表示，IT领导层应该做一个初步的成熟度评估，以衡量IT对CSF和其他关键领域的影响。他们建议IT领导者定义改进的内容，然后再以3/6/9/12个月的增量来度量。作为其中的一部分，CIO们表示，要确保你在提高技术技能的同时，也在提高你的业务和沟通技能。CIO和核心架构师需要首先成为可靠的业务人员，然后才是技术人员。
总结
创建一个擅长数字化的组织应该是CIO和CEO的共同目标。这显然需要一个正确的技术基础。然而，要想正确地做好这件事情不会仅仅只是解决一个问题或开启一个系统那么简单。它需要关注的是组织如何进行转型，而不仅仅是将现有的业务流程数字化。数字化并不总是那么容易，但成功实现数字化的企业将能够在下一次的数字革命浪潮中幸存下来。而那些做不到的组织将不得不面对自己的“柯达时刻”。
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