以下是现场速记。
平安保险集团信息化工作部总监 姜桂林
姜桂林：大家下午好!
1.平安集团科技战略
讲一下平安的情况，可能在座有很多还觉得平安是卖保险的，我们不光是一个金融集团，更多是科技型公司。
2.五大生态圈与数字化转型
3.不确定时代的小确幸
一、平安情况介绍
我们有几万名IT员工，我们是世界500强第11位，在全国第5，最近二十年情况基本将近30%的年复合增长率，这些得益于集团对于信息化、对于科技大量的投入。
平安的每一天
员工规模180万，2亿客户，纳税额4亿-5亿/年，现在有35000名工程师，有报道说有11万科技板块从业人员，陆金所等等把电话或销售全都算上，但是纯工程师我们有35000名，我们IT每年研发投入超过200亿。
集团发展阶段
第一个十年是纯保险。
第二个十年是探索综合金融，2002年，国务院批了三家可以做综合金融的集团，其中就有平安、中信、广大。
第三个十年是科技引领，金融+科技。
未来十年，金融+生态或生态一定是未来的方向，甚至是医疗的生态，现在时是金融+生态，未来时市医疗+生态。
平安战略，科技和信息化如何更多推动我们的战略。
集团战略是个人客户，对公也赚一些钱，最关键的是个人客户，我们要成为全球领先的科技型个人金融生活服务集团。一块是金融类、一块是健康类，对应的金融往下就会有传统保险银行投资，对应健康再往下就会有金融+生态，有五大生态圈的生态，这里有大量科技、信息化、数字化能够在其中做的工作，如金融服务、医疗健康、汽车、房产和智慧城。
总结，科技赋能金融，科技赋能生态，生态赋能金融，形成一个闭环的三角形的能够持续发展的状态。
二、五大生态圈与数字化转型
五大生态圈，金融这一块本来就是我们在综合金融集团最大的优势，有保险银行、投资等等，金融服务还要做大做强。
医疗。因为我们做保险，肯定有跟健康相关的，要承保，要出保，现在有产险、寿险、健康险、养老险，都跟健康相关，都会有大量医院承保、商保环节结合，我们发现不能光在商保时去做，一定要在更多的社保方面，因为我们去医院分两块，常规下大额是由社保去做，小额是由商保去做，所以我们顺着这个切入了社保环节，就是有医保科技公司。接下来发现随着互联网发展，很多问题通过互联网问问线上医生，所以我们做了平安好医生，2018年在港交所上市，现在是1000亿市值，它提供了大量线上问诊等环节。这家企业现在有1500名专职医生，有很多互联网诊疗平台都说有几千名签约大夫，那些都没有意义，都比较虚，专职才有用，所以好医生把大量医院全科大夫请来，坐在办公室格子间里，给我们用户现场诊疗，并且随后分流导诊，是买药，还是到线下医院等等。
汽车。在座各位都是我们车险用户，这时候跟汽车有天然的联系，我们发现这一点以后，集团先在2013年时做了一个平安好车，起了大早赶了晚集，没有做好，我们痛定思痛，直接把这块业务砍掉了，虽然后来有大量的优信、瓜子的广告战，又持续把这个市场烧红了，但到现在这个市场又萎缩了。所以我们在汽车方面的尝试有过，痛定思痛有过，并且我们在2016年收购了汽车之家，它也是全球最大的汽车互联网媒体。我们收购了以后，把它又和我们集团金融属性结合起来，它已经在纽交所上市，我们收购时大概是40亿美金，当时对它的看法就是卖光，没有其他任何关联，我们有金融属性，所以又跟汽车之家联名出信用卡、联名卖车险，联名做汽车贷款，对应汽车之家业务就可以做得很好，市场对它的想像力又变得很大，它最高的时候是120亿美金市值，现在稳定在100亿左右。其实有了生态，整个车的生态就会给到市场更大的空间，市值有更大的提升。
房产。在2013年往前，保监会不同意险资投资房地产，后面保监会慢慢放开以后，我们自己有不动产，并且我们也做房产科技，我们也跟各个房产企业都有大量战略合作。
智慧城市。这是我们在集团内部讨论，后来发现80%的数据是来自于政府，大家整天觉得自己做数据、大量数字化工作，其实那只是全部社会的一点点或企业里面很重要的，但你能touch的很少，我们怎么样拥抱或怎么样更好地把政府这一端能活跃起来做智慧城市。先做服务，如果前期没有深入服务的话，后面肯定也没有机会去做。
我们现在最成熟的是金融生态圈和医疗生态圈。
金融生态圈是从资金端和资产端做打通，金融就做金融服务，借给缺钱的人钱，有钱人理财做好。这了有四端，金融端、企业端、个人端、政府端，另一方面也把它们资产进行盘活。
医疗生态圈是未来最大要去投入的领域，因为我们发现金融领域有很多已经做得很深、很透了，但是医疗领域现在不管是就医难，还是有各种各样的问题，还处于刚起步阶段，所以有大量空间和工作可以去做，特别是对应医疗赋能。我们现在从PPP方面入手，
patient。我们患者要想获取医疗服务怎么样?对应的有好医生，还有万家诊所，后来发现三甲医院很难覆盖，先从医疗诊所入手，也可以做一些工作，所以我们有万家诊所把所有线下小规模打通，可以把入口接入，患者服务好。
对应有分级诊疗、专科转诊。我们有一个医院管理集团，就是做三甲医院，会更成熟的对接。因为转给非资控大医院，基本求它，也没有什么太大机会。
第三方检测中心，我们有很多工作首先要先检测，才能知道情况，如果不检测的话，基本没办法跟进。我们现在在七个城市都有对应的检测中心，我们赞助以后，后面市场虹吸效应就会产生。比如一个检测中心有大量的资金要购买设备，这个设备普通机构承担不了。第二，一个检测中心的建立要申请上百个牌照。第三要有很好的规划布局，通过中心城市辐射周边三四线城市，把体检者、科研者引过来。好医生有线上医药销售牌照。
最终通过支付去解决，我们有商保、医保，通过跟医保局打通，做到对患者一站式服务，不用操心这块要报社保，这块要报商保，很麻烦。
对内最传统的叫“三提两降”，要提收入、提效率、提服务，降成本，降风险。一般会跟董事长讨论是否成立一个科技公司，一些有规模的都会考虑是否成立科技公司，通过这个再跟董事长去讲，我不光能做“三提两降”，不光是很好的后台，还能赚钱。所以很多提出来要成立子公司去打市场。平安2008年成立平安科技，现在有8000人，再早期都是做内部，后来我们一直有冲动、有欲望，觉得我们可以做很多，为什么不可以让我去市场上证明一下可以给集团赚来真金白银，但是可能给各位一个经验分享或教训分享，我们有更好的方法去把我们对外的价值能够体现，而不是简单去成立一个科技公司拿几单收入。
各位都是作为甲方去买服务，如果到了1000万信息化的单子就是很大的单子，我们如果成为乙方要去卖1000万多难，一年能卖上1-2个亿已经求爷爷告奶奶了，如果在座企业集团都很大，可能这一两个月收入一般董事长不会太看得上。怎么做?现在有一个赋能生态圈的思维，就是从场景到流量、到收入的验证模式。
我们有一些点怎么通过ABC去提升业务价值，比如寿险智慧客服，核保，如果能提升客户体验，就要缩短速度，达到分钟级甚至秒级赔付。到寿险销售管理，寿险最高峰有140万代理人，他是我们员工，每天要打卡，我们要做好管理，招的时候很痛苦，这140万替换率每年是100%，也就是一年要再重新招100多万人。这个事情如果放在原来，HR累死了，后来我们跟HR一起搞了一个AI面试，通过这个来把我们上千万候选人先通过人工智能自动提问、回答问题，再加上微表情识别，先筛选一遍，就大幅度提高效率了。再到客户经营，“金管家”客户有1亿多，注册用户将近2亿，对应的是通过线上化。
产险，我们董事长马明哲给产险一个不可能完成的任务，比如汽车追尾，要等一个小时才能到，不行，太慢了，核心区域5分钟到现场，非核心区域10分钟到现场，后来结合了历史上出险频率高的地方，安排人提前在那附近，出险以后通过平台自动调度，他再到下一个地点，这个地点换了，不是回到原来位置，96%是510实现，已经很难得了。
CIO如果想体现价值，除了传统对内的“三提两降”，还是后台，怎么能够成为前台，如果成立公司，卖软件、卖系统很难，我们通过赋能生态圈。我们现在在集团内部所有的生态都要以资本市场化认可作为最大的目标，首先要设立平台来验证模式是否基本可行，平台有这样一个阶段;二是流量是否能爆增?说白了就是用户量，比如智慧城量上来了，在各地收入不一定，但点不多了，项目多了;三是看收入，收入能够爆发式增长;四是利润。基本上在第二步结尾时，这个模式如果真的可以，资本市场很认可，就可以上市。我们好医生到现在还是亏钱，它很开心地告诉市场，我亏损从去年的三个多亿降到今年一个亿，市场很认可，爆增，现在1000多亿市值。我们的理解，这些才是能够真正赋能到集团主业，真的让董事长认可我们的地方。
智慧城刚成立两年，两年前9月份时，它是我们平安科技的一个事业部，到今年6月份第一次融资，估值是80亿美金，这些才是董事长层面会关注的。
总结：数字化要有战略目标、组织对应、场景、技术运用。
三、不确定时代的小确幸
大家先统一思想，达成一致，现在社会越来越不确定，从易经之“变易”到黑格尔的“有”“无”“变”。
从“拉普拉斯妖”到“薛定谔的猫”。
我们要落地还要落到管理学层面，美国一位管理大师提出“超强竞争”理论，我们想在某个领域垄断，想得到持久的优势是很难的，通过管理方法也论证了。
不管是从哲学角度还是从科学角度，还是到管理学落地的角度，我们都有方法论可以去说怎么在一直变化的时代去做。
怎么做?变化的过程中还是能找到一些不变化，平安大概用这样一个金字塔，底层是技术，中间是偏业务，顶层是战略认同。
底层里做了平安云。平安做云计算真的是一个企业首先被逼出来要做的，不管是Amazon还是阿里，都有一定积累才开始做，平安有3.5万名工程师，后面有5万台物理分散器，我们自己做了平安云，因为我们是金融企业，金融对安全性要求比较高，我们特别安全，很多金融同行希望能在金融云下用一下，现在我们也对同行进行拓展。云是每个企业肯定要做的，必须的底座，如果没有云底座肯定不可以，不管是私有云、公有云还是混合云，在自己所能承受的前提下一定要实现。
数据中台。我兼集团数据管理委员会秘书长，数据整个体系中台也是我推动建起来的。
底座是内部GBD，GBD就是很多平台管我们的数据，让我们用好，现在有上万台物理终端去服务。
光有管我们这些非结构化数据或结构化数据是不行的，一定要让业务认可、让老大认可，要往上做赋能，就是通过计算引擎，再到算法框架，再通过服务去直接触达，每一层里有大量的平台，旁边再有对应的资源调度和数据治理的平台。因为所有都缺不了数据治理，主数据、数据标准等等都要通过它去做好。
再往深水区看，各位可能发现我们AI建模已经要摆上日程了，如果整天让数据工程师、数据科学家去做，太难找了，现在性价比最低的就是数据工程师，我们原来做数据，业务人员就是用excel去完成业务工作，怎么类似有一个自助建模平台，拖拉拽形式，去实现基于标签建模，再生成潜客名单、风险客名单等等，我们现在用的是赛飞平台，这个平台我们集团内好几个，未来我们也会主推这一个，大家都想做自己的平台，除了赛飞还有奥卡姆等，大家都有狼性，都想做很多，我们经过跑马，最后发现赛飞可以实现秒级资源的锁定。因为我们内部都是市场化结算，内部寿险要用这个平台来结算，但如果不能实现秒级的话，他觉得太亏了，现在我们主推它。
我们有对应的AI模型，包括可以代码，也可以拖拉拽，再到有很成熟的相应算法库，都可以结合。
金字塔三个是底层，到了中间层就是KYR，我们内部做了很多KY(X)，从A到Z已经用不了了，大家都在抢这些字母。这个R是不动产，平安不动产是房企友商二股东，是大量房产项目的二股东，项目也不会超过49%，因为我们不希望把房产项目并表，只要赚钱就好了，但赚钱一定要很细地管控，不能这个项目投了钱，因为房地产开发周期也长，真正卖不出去以后发现不能兑现，所以我们不动产搞了一个平台来管投资项目，这些项目从拿地开始就去看，拿地是不是投你，是否未来增长空间可以，再到建筑工地都回去看，是否按照进度来，再到销售、销售进展、销售指标完成情况，把项目里49%都收集过来管理。后来蓝光、招商蛇口都在谈怎么更好结合去用。在业务层面其实有很多可以结合的。
我们集团是个人业务，讲到复杂投融资时，如果不是金融同行可能懒得听，但个人业务会对大家有一些帮助，因为做个人业务时必然要涉及到对客户画像、客户迁徙等等，希望客户有黏性。在平安持有五个产品以上的客户，贡献的利润是只有一个产品客户的100倍。所以我们一定是希望一个客户多个产品。怎么做?从客户画像到产品设计，到渠道，因为有线上线下不同的渠道，到服务，服务还有NPS等等，去贯穿。底层会有账户体系，企划和品宣统一，上面几个关键指标来确保客户更多产品的使用。
金字塔最顶层——战略。
平安有一个科技创新中心，说白了就是加速器，大家听过微软加速器或创新工场等等，都是一个事，为什么它可以算作战略呢?因为我们去跟董事长讲怎么才能让他感兴趣，除了赚很多钱之外，就是得创新，因为创新不可否认。怎么创新?我们1.0时是自己招了团队自己做加速器，投入成本，花钱做加速器招募，从全球招募来创新企业。为什么他愿意来?因为我会把平安生态都对接给他，他也会觉得有机会到这儿去谈生意。同时我们还有投资、导师，一拍即合，他进来也是免费的，但是因为有他，我们可以对内赋能，这是1.0。2.0版本以后，包括信禾地产、国泰金控，发现我们选的企业比较对他的胃口，因为他之前用的是美国的一个加速器，给他提供的很多企业都不相关，原来给美国加速器的钱给我们，我们帮助他做创新企业的提供。3.0版本是政府出钱，共同做创新。除了1.0，2.0和3.0不光是做创新，而且告诉董事长不需要你掏钱，我们有这个盈利模式的。怎么做战略?通过一些创新中心的形式去让董事长在战略层面认可。
谢谢大家!
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