以下是现场速记。
苏宁 零售技术研究院院长 王俊杰
王俊杰：大家上午好!我今天花25分钟的时间跟大家聊一聊苏宁在数字化转型的一些实践。
这个是苏宁现在的人力，为什么把它拆成这四个方面?因为苏宁的整个业务场景其实是非常复杂的，我们有线上跟线下。早期我们为了这四个融合进行很多融合，比如会员系统的打通，怎么把会员行为数据做分析，通过这些行为数据分析之后可以做更精准的营销。这里有非常多线上跟线下的工作需要做，而且在会员里面其实也有一些不同级别的会员，如何把这些权益通过数字化来做，对我们来讲非常重要。因为这样能提升整个运营的效率。
谈第一块，我们的能力是在一小时生活圈。
苏宁在整个线下场景的打造，希望能够线上跟线下做到互通互融。一小时工作圈我们做的工作非常多，怎么把线上的共享，把社区做履约中心以及谈履约的时效。现在在大家生活周边只要一个小时周边都可能享受到苏宁的服务了。
第三块是门店数字化。苏宁在门店数字化做了很多的实践，我们来看这个门店，其实是用户还有商品场景的数字化，我们怎么样透过线上跟线下的整合，而且带动了整个业态结构跟生态圈。比如说我们把用户还有商品还有媒体这些做全面的数字化。而且我们在线下也可以像线上一样去针对用户核心的销售的链路转化去进行分析，透过数字化大屏提升用户体验。
我们有很多数据分析报表可以协助我们决策层去做决策。
第四块供应链整合能力。现在苏宁整个供应链非常复杂，从早期家电到快消品，我们怎么通过供应链中台去支持供应链链条包括上下游进行打通和数字化，这样好处可以提升整个商品经营能力。我们能够把线上跟线下所有供应链打通。
这个是苏宁今年刚好是31年，我们在谈整个苏宁科技的演进路程，这一张表(见PPT)是苏宁IT信息化小的历史。
我们1990年到1999年是信息化的建设阶段，2000年到2009年苏宁做的是ERP，当时为了全面扩张进行ERP建设，2010年到2014年做的是+互联网，当时通过云计算、大数据做了四个苏宁云商，现在叫苏宁易购，2015年到2016年改叫互联网+，当时我们就开始透过一些物联网的技术设法提升整个线下业态。2017年苏宁开始在大数据、云计算、人工智能等等领域全面扩展，17年我们称作智慧零售的苏宁。
这个其实是很详细的去谈我们如果把苏宁30年的信息化的IT架构做一个梳理，应该是分成四个阶段：
第一个阶段，05年-08年的时候。当时我们做的是第一代的架构，当时导入的非常简单就是pos+ERP。这里更多的是希望能够从南京起步开始，我们开始做专业的零售。
第二个阶段，09年到12年。当时在整个ERP已经没有办法去满足苏宁在扩张上的诉求了，而且苏宁当时特别想要做线上的电商，所以我们就做了一个WCS+POS的双线作战的架构，当时我们也请了咨询公司来协助我们一块来做。
第三个阶段，13年到15年。我们做了O2O融合，我们把前后台架构重塑了。
第四个阶段，17年至今，我们谈智慧零售。当时苏宁已经有比较好的能力包括人工智能、大数据、云计算。我们觉得零售应该能够赋予它更好的场景更智能，所以我们叫智慧零售。
在这个阶段，我们在谈这四个阶段，其实是非常有趣的。因为我跟很多零售企业交流，很多零售企业可能现在还在第一个阶段，在零售企业第一个阶段，就是我透过ERP可以尝试着在线下门店连锁做规模化的扩张。当时在苏宁早期的时候也是这样，我们起步于南京，为了让我们的业务流程标准化，能够在不同的省份高效的开店，企业ERP确实对我们帮助非常大。
但是这里面也存在很多问题点，早期的时候我们发现这些库存没有办法共享，而且经常发现库中已经没有货了，但是门店还在销售的情况。在供应链管理上也不是特别完美，比如我们跟上下游供应商系统是没有办法打通，效率也不高。这个问题其实到现在在中国现在零售厂商还有很多存在这样的问题，我们的解决办法我们是协同着SAP上线了我们的ERP系统。而这个ERP非常好的打通上游供应链不同厂商ERP系统，实现了供应链的协同。
第二个阶段，苏宁开始转型做电商。当时我们团队比较没有经验，所以找了IBM咨询公司来协助我们。当时使用了IBM WCS系统。为什么做这个事情?因为SAP线上支持效率不够高，WCS对线上业务有非常好的支撑，但是也有问题，WCS对互联网分布式应用它的支持不够，当我们业务要快速增长时，流量起来的时候WCS还是存在一些问题。我们策略简单粗暴，我们当时在硬件上做一些升级投入，也开始考虑苏宁应该要有比较强大自身的IT团队来改善自己的架构跟技术能力，当时我们也在探讨这个中台实现的可能性。
第三代架构里面，有一个很核心的就是我们重塑了前中后台的架构。当时包含我们自己研发的苏宁云，这个苏宁云里面把所有的资产、绩效、治理都整合在一块，而且我们透过这个把很多运维做全面的自动化了。这里面产品所面向的包含我们面对的客户可能来自PC、移动端、门店以及移动端，这里会员、商品、价格、库存、订单等等各种板块都整合在一块，打通了线上线下当时有一个比较有趣的经验，苏宁为了把线上线下融合，光这个系统改造就花了非常多的时间。我们把O2O和商务供应商一块做共享。
第四代，苏宁有比较完善的团队也相对成熟。我们当时提出智慧零售大脑，我们把中台，包含业务中台、数据中台以及苏宁的能力整合在一块。我们在苏宁云上面承载了很多我们自己的应用，在开发上面更为高效。我们现在有几朵相对来讲比较成熟在SaaS方面的云，包含金融、物流、供应、营销、用户，这些都让我们在整个业务的发展上面更为顺畅。比如苏宁在前几年家乐福加入苏宁之后，我们非常高效在很短的时间就对家乐福的IT系统进行改造，家乐福本身也是一个体制非常好的公司，很快的这个公司就实现了转亏为赢。
我们在谈苏宁四个阶段经验的时候有一个比较有趣的，就是我们发现了苏宁的经验很难被其他零售行业借鉴。因为其他零售行业没有苏宁这么复杂的场景，也没有苏宁这么庞大的不同的业态。所以当时我们就从这些经验里面抽出来，我们做了一个小的类似于苏宁当时的实践的零售全渠道的系统。当时是给到我们的零售云业务用，零售云业务主要是针对一些三四五线有志创业的青年，他可能在县城他可以透过加盟的方式，他在县城开一家自己的店。这家店卖的商品都由苏宁提供，包括经营以及运营方法都可以透过数字化来做，他可以很快的在当地取得一些市场，而且成本非常低，也有一些人可以手把手教他们做门店的运营。
这里有很多轻量级数字化实践。比如我们在前台上面大家可以用这套商品很轻易的去管理你的商品、获取你在本地的用户，同时我们在业务方面，有一个重大的系统，这个重大的系统也针对一些不同的行业去做克制化的调整。
统一的数据中台还有后台系统，这样的整个IT架构非常轻，可以轻装上阵。而且在中小型的零售企业也都能用。
这个地方跟大家谈，苏宁这么多年实践如果我们再谈传统零售企业，或者传统企业在做数字化转型的时候有没有哪些建议?
我这边提了三个建议：
第一个建议，要把全渠道的业务打通。我和很多的零售企业的CEO、CIO都交流过，我发现光这一块很多人没有做好。原因因为线下的数据跟线上数据没有打通，线上可能又在不同的平台上也没有打通。更不要提说它的会员，我们刚刚谈到的库存管理可能还留在苏宁的第二个阶段，所以这个全渠道业务中台，更多的是不是能够先把商品库存订单跟会员做全面打通。这个全渠道业务打通，其实苏宁在前几年做也是非常辛苦的过程。
第二个阶段，激活全域的数据，把这个数据当成资产。这个数据有很多，比如我们先谈用户数据好了。可能这个数据来源其实是在不同的渠道上，不管在线下线上，线上可能来自于苏宁，也可能来自于天猫等等，甚至现在在抖音、快手都开始做电商了。这些数据其实都不掌握在自己的身上，你是不是有可能透过数据中台加工更好的理解用户是谁?你是需要一些采集工具，而且你可能需要对这些数据进行运营，这是第二步，我的建议。
第三个阶段，如果你有这些数据之后，把这些库存商品会员做全面的数据打通了，你能不能做一些数据驱动经营的工作?比如说你可以在用户上面做更好的线上线下全域营销了，你也可以透过供应链更好的管理你的商品跟库存。线上线下打通之后，你在线上跟线下在运营上面，你也可以透过很多数字化工具协助你更高、更高效的去做一些运营。
我这个地方会广泛的提一些各个行业通用而且苏宁比较好的实践。其中一个要谈到的是RPA，这个产品在苏宁内部用得非常好。你可以在上面制定脚本，让这些机器人帮你做很多事情。比如我们对发票的识别，电子发票我们识别它的抬头、价格、验证码，很高效的节约非常多的人力。我们现在这个RPA设置器其实是非常简捷的。
第二块，苏宁用的产品内部叫豆芽，我们现在叫聚力。这个有点类似于企业钉钉，我们在安全和隐适性方面做得更好，是透过私有化部署。我们通过IBM为载体，员工上面可以做很多的事情。包含流程的审批、你在学习，可能出差需要开发票，你要请假、打卡、开视频会议培训，透过这个移动端工具全面来解决。
另外，很多零售企业它其实在开店，苏宁有一个实践做得比较好。我们把很多线下数据包含商圈数据实时更新，我们透过第三方数据以及我们自己统计的人流数据去判断哪一个区域它的人口结构怎么样，消费能力怎么样，适不适合在这个地方开店?每个店它选址的标准都不太一样，透过我们现在的云图可以非常好的帮企业或者帮我们自己找到开新店的位置。
苏宁现在在社区营销上面一个比较好的实践叫灵犀助手，可能你在社区团购上，很多人发现社区团购是一个新的流量入口，但是你要去运营这些微信群是非常花费力气的。有没有可能通过机器人，当有人加你微信的时候，它可以自动回复你，自动去识别你这个用户有哪些需求，用户通过回复信息表达他对商品的意向。我们把消息的群发还有图、营销工具的生成都可以在灵犀助手上面做，它可以节约非常多的可能在零售企业它在做线上还有微信运营、私域流量的时间。
另外苏宁有一个比较小的我们叫做小型的云ERP，它是非常轻的。很多的企业它其实不适合用这些大型的，比如SAP，它也没有这样的精力去导入。但是它又需要线上线下打通，相对来讲比较高效灵活帮企业做全面的进销存、业财一体化管理。苏宁现在的SUONE给内部用，非常高效。因为苏宁内部也有非常多的业态，包含可能有一些体育的品牌是我们自己的，它其实跟苏宁的早期面临一样问题，它需要管它的采购、销售、库存、财务，而且这个公司也是独立运营的，所以它需要一个轻量级的云ERP。
我们在数字化的转型之路，苏宁这么多年的实践总结一个模式叫1+2+3的模式，就是建议零售企业一定要尝试做自己的全渠道的统一运营平台。统一运营平台，除了像苏宁早期我们找过外部的合作伙伴，也有自己内部的IT团队。其实这是一个加成的作用，当您对业务不熟悉或者对数字化经验不够的时候，外部的合作伙伴可以帮助你。另外我们谈到三个一体化，一定要把前台运营跟后台管理一体化，要把一线作业跟中台运营一体化，线上线下用户还有库存供应链上下游协同一体化，这是三个一体化。
另外跟大家谈一谈我现在所负责的部门跟岗位，我现在是在负责苏宁零售技术研究院，我是苏宁零售技术研究院的院长。研究院一直在研究而且调研一些新的零售趋势，访谈非常多的专家，做非常科学化的调研，我们现在的研究院成员大多来自于全球前50大名校博士而且都有很多实践的经验。我们计划在今年我们会发布一个零售用户增长白皮书，这个零售用户增长白皮书更多的是站在产业的角度来写的。我们之前苏宁零售技术研究院也发过非常多的白皮书，这些白皮书都是免费而且希望能够给到行业做出贡献的。比如说前几年我们发布的门店数字化还有我们前几年发布的5G在零售领域应用的场景等等。
苏宁在美国跟南京都有研究院，我们聚焦在两块，一块在零售领域的研究，另外一块聚焦在前沿技术方面的研究。为什么会特别谈这两块?因为我们发现像苏宁这样关注前沿技术的企业大部分是一些互联网或者是偏软件的企业，但是在零售领域的研究又是偏传统，怎么把这两个打通，其实是一个难题。苏宁的零售技术研究院一直探讨在做这件事情。
另外跟大家谈一下苏宁刚刚的那些实践，如果有兴趣交流的朋友，苏宁现在也开始去针对合作伙伴、品牌方可以支持他们做一些实践，所以也开始做对外赋能，如果你们有兴趣也可以联系我。
我分享到这里，谢谢大家!
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