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如何通过“三板斧”式调整方案,迅速构建善打胜仗的高绩效研发团队

责任编辑:cres |来源:企业网D1Net  2021-03-13 18:47:44 原创文章 企业网D1Net

3月13日,由企业网D1Net、信众智(CIO智力共享平台)和中国企业数字化联盟联合举办的 2021全国消费零售CIO大会 在上海虹桥锦江大酒店隆重召开,围绕“后疫情时代的产业数字化升级转型”主题,分享交流CIO在工作中的经验和困惑,探讨云大数物AI、信息安全、远程协作 、CIO职业发展方向等相关话题。
 
以下是现场速记。



永辉彩食鲜副总裁兼CTO 乔新亮
 
乔新亮:这是我分享的题目,这个内容不是第一次分享,这个内容我曾经分享过40多分钟,也分享过两个小时,也分享过半天,今天只有25分钟,所以我尽量在25分钟把这里边最精华的部分讲给大家。
 
我觉得参加分会最累的是坐的屁股疼,我还经常出去,接接电话处理点事儿但是还是屁股疼,所以坐在这里的,我觉得范总应该很感谢大家,真的是坐了一天。
 
这是我的一个题目,今天谈数字化。上午的时候何总也讲了信息化,这本身就是个很复杂的题目。我关于整个数字化把它分成三大块:
 
第一块要关注外部,叫得用户者得天下。如果你做的不是和这个围绕,一定有问题。
 
第二块我的公众号有一系列文章讲的是指挥官组织体系。你今天组织方式要适合不确定性,你不能用处理过去确定性事件来处理今天的问题。大家去想讲到那的时候,IT团队会被业务部门K,说你做得慢。
 
今天讲的是第三点,你有一个好的团队吗?我甚至觉得这是最最重要的。讲了一堆,王总讲的那一堆很棒,但有一支好团队就可以喝茶了。所以这支团队怎么来?发现招也不行,培养也不行,到底怎么做?
 
我自己在全球易购、彩食鲜都干过,干到第三板斧了,效果很好。我今天结合自己的情况,可以讨论看看哪里需要完善。
 
这是我的一个介绍,我就不讲了。
 
“三板斧”:
 
第一,组织架构要调整。什么意思?你今天的组织架构可能是不对的。
 
第二,全员目标对齐,公司扯皮的事儿太多。
 
第三,激活团队活力。你说团队里都像王歆总这样,一上来那么就激情,他一定有战斗力。
 
就是以上三件事儿。
 
第一个,我们来看一下,整个去看这张片子,不展开讲。这张片子我曾经讲过很久,这张片子,大家如果炒股一定知道巴菲特复利的效应,上面我们要去做项目,但是你去想你做了项目,那堆需求不会帮公司赚钱。到底什么在发挥价值?是产品,实际公司是在靠一个个产品去赚钱,很多人去建设。你到生产环境是怎么在发挥效果,是产品。你的最佳管理经验,你的各种最后是产品。所以不是需求,不是项目,需求项目是手段和过程,下来的是产品。
 
为什么要建设产品?产品是要有价值的。公司为什么存在?是因为你让社会变得更好了。对于公司来说,就是能力要成长,能力成长有短期和长期的,有的是这个月就要要效果的,有的是下个季度,有的是半年之后。好了,这个都有了,上面团队有没有激励。曾国藩打太平天国就是治军有方,很重要的就是激励。
 
这四点你说哪个最重要?都重要,缺一个都不行。不要把某一个做得太好。举例比如上面激励做得不好,你就要为社会培养人才。
 
我觉得大家应该很深有感触才对,如果你不是在聚焦做产品要产生价值,你就是完成了无数成功的项目,做了很多成功的需求,到年底一无是处,老板说你费了我很多钱。
 
这每一个都非常重要,而其中项目到产品过程中,关于IT和业务的关系,一定是你要让它变成兄弟关系。今天业务和IT还是整天,在公司内部是甲乙方一定是有问题的。所以是不是通过你的管理,最后能让他是兄弟关系?业务部门就根本没想着说靠你IT去创造价值,他以你成功上线作为他成功的标准。这怎么可能呢?
 
下来以后第一个你的组织要调整,怎么调整?把原来从功能型、研发、测试、团队等等改成产品团队。为什么?这边更多在解决专业性问题,你有很多技术的挑战,你如果说今天还处在这儿,你就不要玩了。我觉得大多数公司应该很快能跨越这个,跨越这个有一个很好的办法你就可以用乙方,真的,社会到了一定程度,一定是专业和协作分工,你干吗做人家都发了电,你非要做电厂。
 
会选会用很重要,最快的从这个组织跨越到产品型组织,产品型组织就是这个团队就是一个独立小分队。我在这儿挺一下王歆总,他总讲*,虽然公共场合不是很适合。但是我曾经讲过,科学技术应用最快、最先应用的一是**业,二是军队,商场如战场,所以我为什么写关于调度写了一个指挥官体系?我总不能写**业,我只能提了一句。但是你们如果应用新技术,你就观察这两个,一个是战争,这绝对是不能输的,所以你会听到无数优秀企业家都会拿这个打比方,他不能拿**打比方,所以要有产品团队。
 
如果不是这样子,你的团队大了,你的研发跟测试都在扯皮。仔细想想有没有?一定是的。你跟业务部门扯不扯皮?肯定扯皮。不是说组织哪里有问题,是你的体系有问题,不是那个组织的人有问题,是你的组织体系有问题,不要归到某个人。
 
你要调整成这样以后,当你调整成一个这样的产品团队以后,它就不是一堆雇佣军的心态了。这个时候一定得赋予意义,人活着一定得有意义,你不能说我今天又得这样,我又得那样,我不得不,范总叫我来了,我得到他这做个演讲,烦死了。你要找到这件事情要有意义,人活着一定要有意义,团队也要有意义,没有就要找出来。找出来怎么办?不认同的都干掉。这个社会优秀的人很多,为什么要那么多?不可能留下所有优秀人,但是一定要有意义。你做的事情本来就要对社会有意义,否则不应该存在。
 
它就有很明确的目标,然后把产品提升上来。产品提升上来是什么?我说做的产品,你旁边一定站着你公司的人员,你对他是什么?我给他分了一个很简单的三层:工具。拿来帮我干点活。二是助手,干大多事务性工作。三是专家,直接替换掉。越往上智能化越强,但是站在人的角度去谈这件事情,是不是觉得更好理解?这里建产品一定要找用户,以人为本,把握人性。
 
王歆总刚才讲的很多都在谈人性的东西,一定要知道。然后激励要给到。下面是说有什么资源规划,越往后尤其最后那个越不是问题。团队要干什么?IT团队已经调整成这个了,你跟运营团队要干什么?我说要坐在一起,吃在一起,无法睡在一起,IT团队要一起下终端,他在一起才能有感情,你得让他在一起。其实吃饭很重要,我记得华为任正非有喝咖啡的提法,大家就是要在一起的,IT团队不要在那歪歪,你一定要到一线去,你自己去当一当作业人员,用一用你的产品和系统,大多数如果你从来没干过这事儿,一用就觉得这系统怎么这么垃圾?基本是这样子的。
 
还有一个对业务部门也要考核的。你今天都信息社会了,你还用马在拉车。你不能光考核IT部门,业务部门你得用新式武器,这不是说就等着他造出来你就扔核弹就行了,你要跟他一起造。所以这个叫考核业务部门的IT化水平。比如采购部门多少是自动化采购,要考核业务部门,你要考核IT部门干什么?你帮助业务部门赚了多少钱。这样一考核,你想这个体系他们俩会打架吗?考核的时候业务部门需要找IT部门,IT部门也需要找业务部门,所以这种结果是1+1>2。兄弟齐心,其利断金。这个过程,要让他们一直协作。
 
这是我真正在我们内部我自己发的,后来我觉得挺好我就把它截下来了。我说产品是业务部门和IT生的小孩,这个小孩很强大,一开始生出来的时候走路都走不动,又摔跤,但是培养后来他长的越来越强,父亲和母亲就可以轻松了,后来就过好日子。你从这个角度看你建设的产品,你就知道这里面要有建设周期,另外你要对他有目标的,还有一个他是需要持续完善的。产品才是创造价值的。这一步解决了组织体系的问题。组织不对,啥都没用。
 
组织调整到位了,大家都有这个,他工作的时候怎么办?我做我的,你做你的,这不行。所以第二个问题解决全员目标对齐的问题,这里边第一个观点就是要敢于放弃,别啥都想做。我经常讲你很牛逼,一个季度把这个都做完了,下个季度把IT部门都裁了。你不会这样子,那你就要聚焦,我这个时候举这个打仗为例,把兵力放在全国和直接打到锦州,一定阶段要聚焦兵力,让它产生效果,这里还有各种好处,士气、成果等等的,另外大家千万不要觉得人多了就需求能解决得好,这里讲你的能力越大,需求越多。今天别人不敢提,是因为你根本没有能力,你是小孩,怎么叫你跑呢?随着能力越大,需求越多,你越强越要聚焦,太弱就不能聚焦,别人对你根本没有期望,所以这是第一点,就是聚焦。
 
还有数字化时代有个很重要的,公司里一定要培养这种犯错试错的文化,大家老讲创新。创新的本质你得允许它犯错,出事故就处罚死了,创新个屁。绝对大家避免多做多错,尽量避免不做不错。这是整个培养试错容错,但是你要有迭代,不允许重复犯那些低级的错误。
 
还有一个IT的管理,你会发现管理的东西特别多,各种过程性管理,质量管理各种的东西。从我的角度,绩效只看结果指标。你想你是个创业公司,你是个带兵打仗的,你说你付出了各种的,有什么谈的?最后一定要赢这场战争。所以结果指标只跟绩效挂钩,但是你每天每日得紧盯着一堆过程指标,把这些盯着会对他有好处,但最后绩效只要这个,我就要打仗胜利。
 
大家可能说这是不是对有的部门不公平?不是的,大家去想所有的部门都有它的结果指标的。你如果一丝都不给这边留机会,这边多了以后团队里讲故事的人多,可以讲各种故事。我们两个月是一个冲刺周期,这两个月没有结果就没有业绩,但下个月可以有。最后把公司内部所有管理都指向外部,其实也就指向了业务部门。
 
协作高效,你要整个去把目标对齐。第一个是目标要协同,像我们现在是做的从我们总裁到包括科技中心,每两个月的冲刺周期里都有目标,目标是要做对齐的,这是第一个,这是大的,小的要不要做?日历的协同。
 
大家去约个会,在整个里边只要你的日历是空着的,所有人都有权利布置你的时间,理论上你不应该拒绝。这样很快把大家开会、协作,其实它的本质是大家要去协作。这里没有几个人独立完成任务,都是团队要有协作。我讲一下人类为什么在整个里面最后这么强大,统治了地球?就是人能够协作。狼群几十头狼协作,人可以几万人协作,这是特别强的。所以管理本质就是让大家协作在一起,才能出结果。
 
还有文档协同、会议协同,这个可以替飞书打个广告,我们用的是飞书。确实在这方面很好,但是会议效果还要提升。我选飞书是因为我喜欢它背后的文化理念,就是平等自由。整个要打造关于你要目标对齐,然后要极度透明,这都是我实际要求团队里的一些工作。
 
组织也是成就业务的组织,目标都对齐,过程中各种琐碎要求都打破,大家都是平等的。第二点,另外一个讲的过去,零售里边连锁时代是上面一个脑子想明白,下面负责就行了。今天不是,今天中层必须有大脑,所以这才为什么需要这种目标对齐。这个都OK了,目标也都去做了,组织也调整都很好了,团队拼不拼命?士气怎么样?团队士气需要调整好。
 
我们说第一个就是团队的文化一定是非常重要的,我说在你公司,你假设是能改变这种文化跟氛围的,我说你闻一闻,你觉得团队氛围对不对?什么调查什么都不用,如果你是一个正常的人,在公司里走两圈肯定特别清楚公司文化怎么样,一定要去关注这个去改变。
 
所以第一个是同路人。同路人的核心是你牛不牛逼不重要,关键你要认同我这种文化。
 
下面留下的是说都得越来越优秀,提高人才密度。在这儿我特别想说一个,如果团队有的人会让这个味道变差,变坏,能力越强,越要极早干掉。他的影响力很大,你想比如我专业也很牛逼,别人都认可,我整天在吐槽公司,别人肯定觉得我说得对。其实我可能在胡说八道,你在这个公司就得为这个公司去服务,让他成功,所以这次绝对是零容忍。在这点上有点像军事化,绝对不允许,团队氛围要有。
 
除了这个,多样化。怎么着都行,想怎么都行。大家做工作一定要找意义,这个对自己好,对公司好,都好。刚才讲了你做的产品建设什么能力,怎么让这个社会变好了,怎么让你的客户变好了,怎么让你的供应商变好了,怎么让你的合作伙伴变好了,怎么让你的销售生活变得更好了,怎么样让采购,怎么样让物流更好了?你看到那些人那么辛苦,你难道没有一点动怜悯之心吗?
 
我觉得这次说工作意义化价值还是以人为本,要找到对人的价值。责任与自由是强调纪律,但是更多的灵活。我在我们团队明确的是公开的讲,我是反对996的,996是管理无能的表现,这是我一直内心的观点。你有很多办法去向管理要效益,加班的问题该加,你7×24小时工作都应该,但是这是打仗时候。如果你该休息的时候,下班就走,甚至你下午有事儿你接小孩去,定的是啥?每两个月一个冲刺周期,不好意思目标必须给我达到,达到的情况下。大家为什么生活变得好一点?你不让他呢?是不是?怎么开心怎么来。所以你看这里边的平衡,我觉得其实是要拿捏的。
 
另外我原来讲究管理是为了不管,你管是为了最后不管。这个过程中的变化是啥?原来这些人不管就会出事儿。你管着这些人越来越棒,你管他干吗?下面的人都像大家这么优秀,你管他干吗?大家把目标达到,按照自己想做的方式来,还有平等方式。
 
今天这个时代,都是一个脑袋,下面都是组合脚,不可能成功。不管通过形式、仪式各种方法你要平等开放,但最后要让团队去成长,让公司的业务去发展。
 
这里关于大家谈绩效的考评,我去说一下,大家去评,说有的人好有的人差,但是你说你那个组是怎么划分的?所以这里一定要划分赛道。你让一个总监和一个普通员工,你让一个经理跟一个普通员工,你让一个总监跟经理放一起比,总监在他那里已经很挫了,他跟经理比他还是不错的。
 
所以划分赛道会很重要,团队大多数公司出问题基本上都出在中层。中层活力没出来,中层活力怎么出来?快速的办法是把尾巴切了,不是开除。可以从总监降到经理,经理干上一年好了快速再提上来,而且降下去最好快速能提回来,就让他努力。前面的人为什么要干得好,一年多半个月奖金,凭什么?所以这个就是叫给火车头加足油,把尾巴切掉。
 
还有一个,在这里面我说又套用部队的讲,对中层管理干部,我经常跟他们讲你们是公司核心干部,认知要对,你们要能上能下,你就必须是这样,你为什么要呆在这儿?为什么要能上能下?公司要发展好。过两年公司倒闭了,我们都撤了,所以我觉得这是一个管理上很重要的,把团队的活力激发出来。
 
这个是我们今天有两个人都讲到的及时反馈,管理游戏化和及时反馈,这是很具体的。你要把他的成就可视化,每周评奖、每月评比个人奖。大家说评奖不花时间吗?我们评奖很随意的,大家坐在一起。有个公司评奖评一个月,搞一个月没有任何意义,差不多就行了。
 
我为什么讲这个?你是三军统帅,你不敢给他得奖,撤了你。你要扛这个责任,这是不作为的表现。你说他得奖就他得,但是大家要去讨论。包括我说你不举手说我该得奖,不好意思你肯定没奖。你都不觉得以你做的事情为自豪,你评什么得奖?然后评奖不要评完人,你要评这个人很努力,你给他发努力奖,奖杯很不值钱,奖杯发了也可以再收回来。大家要的是那种认可,对不对?就像有的说我从来工作没得过奖,我跟他合影的时候他特别开心,这个就是管理的游戏化和及时的反馈真的很重要。我打算把它也做在系统里,毕竟老发奖杯确实也是一笔钱。
 
用人思路一定要在心里面。我前面的奖,从来说你养个小孩,不会说生下来一脚把他踢了。如果你建设完的东西不用,就是生了个小孩用脚踢了,继续再生小孩。IT团队很热衷于生小孩,你要让它见效果,用它赚钱、利润、节省人力、得到好处,要养你的。你只管投,不要不就亏了嘛。
 
要有运营思路,如果这样走下去,其实业务和IT绝对越来越紧密。你说过程中有没有什么问题?有问题解决问题。企业就是在不断的解决问题,不断的迭代,你想解决完问题那是不可能的,除非死了。
 
最后我想讲一下这些都做完了,要干什么?要打仗。你说在那练兵调整干吗,每个季度,比如我们现在调整成每两个月就要打仗,你说这个目标怎么定的?拍脑袋定的,这是我们去年3季度定的,后来也没完成,没完成复盘很正常,就是要定有挑战的目标。
 
这里面的核心就是团队,组织都调整到位了,目标都定下了,活力也激出来了,要去打仗。领导得定目标,兄弟们我们要把锦州打下来,兄弟们我们要渡江,兄弟们我们要占领全中国。
 
在团队里边一定要营造一种嗷嗷叫,这个团队就是要赢。赢要成为一种习惯,打胜仗要成为一种信仰。这是我们总裁对销售团队提的要求,我听了以后我觉得特别好。他不知道说的是哪一个,我后来把两个都写上。你要习惯赢,习惯打胜仗,一个团队打胜仗,你看部队里边打胜仗的那些营联排骨子里就是要打胜仗,团队的那股劲要出来,怎么出来?前面三个都准备好了,目的是要去打胜仗。
 
总结就是“三板斧”:
 
第一斧:调整成产品型组织,成就业务第一。
 
第二斧:上下左右目标对齐,团队力出一孔。团队下面扯皮是因为目标没对齐,开始没对齐,只能下面开始吵,普通员工吵到经理吵,经理吵完到总监吵,再往上CTO吵,要尽量减少这一点。
 
第三斧:持续关注文化建设,激活团队活力。
 
第四斧:去打胜仗,去赢了。
 
最后这张是我的公众号,我写的全是精品,我过了一年以后看,“哇,写得怎么这么好”?这是我做的专栏,总共29讲,其中3种是今天讲的内容。应该说那都是我的心血,我能保证它里面没有什么胡说八道的,而且真的是特别有用的东西。
 
我参加这些活动,我觉得人活到一定程度就得有趣。王歆总刚刚讲的,我能听出他是个有趣的人。有趣的灵魂带来有趣的人生,我本来是个很无趣的人,但是我觉得因为过去失去了很多乐趣,所以后来我特别在这一点,不要觉得我特别有兴趣,其实我很枯燥。但是我努力活得有趣,我觉得人活得有趣非常重要。
 
沟通创造价值,分享带来快乐。谢谢大家!

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