以下是现场速记。
帆软 大消费事业部副总监 高振豪
高振豪：非常开心，今天能在这里给大家分享一下我们帆软在零售行业，目前我们已经合作了850家客户，我们合作这么多客户，我们实际做的场景化赋能内容，今天给大家做一个简单的分享。也希望能够通过这次机会，能够向各位同行也学到很多东西。
我这次主要分享从以下三个方面来进行阐述：
第一，帆软在BI领域的成就。
第二，零售行业数字化转型与BI价值建设。做BI到底能够给企业带来什么样的价值?
第三，数据分析场景赋能。我们去做项目，包括我们去提供这样的一个工具，我们希望我们的客户能够真正赋能他们实际使用的一些场景，能够给他们带来价值。
最后我这里将合作的零售客户做的好的场景进行简单的分享。
首先介绍一下帆软到底是做什么的，帆软成立于2006年，在12年我们在报表这个领域已经排名是市场第一，在13年我们推出自助分析工具，2020年我们销售额已经突破8.4个亿，并且连续三年在国内BI市场的占有率排名第一。
这里也介绍几个对于帆软来说很重要的几个数字：
第一个15000家，我们在目前合作客户是已经突破了15000家。
第二个，刚才提到了2020年我们对应的销售额，是达到了8.4亿，并且我们连续多年是保持了60%以上的增速。
第三个是我们合作的客户，我们不只做零售的，包括时尚、地产覆盖233个行业。
第四个是我们公司达到了1300人。
第五个是我们入围Gartner魔力象限提名。
我们帆软是提供工具厂商，但是也不只是提供工具。包括我们提供报表工具、自助分析工具、剪刀云工具。
还有方案内容，包括基于客户实际落地过的场景总结出来的一些方案，包括服务，我们提供原厂项目实施，包括售后的人才培养、数据运营官课程的服务，像是一些交流平台，我们每年组织走进线下活动，希望客户真正用好这样的BI工具。
我这里简单介绍一下，目前我们零售合作的客户，这里放了一些LOGO，我们合作比较有代表性的客户。
像是快消企业，比较有名的像保洁、壳牌、农夫山泉、百岁山、光明乳业等都是出名快消企业。太平鸟、波司登都是我们的合作客户。百货，像丹尼斯百货、永辉等这些也是合作客户。包括便利店永辉等。目前我们对于这些客户的合作是达到了850家。
第二，帆软对于数字化转型的理解以及BI能够给我们零售企业具体带来哪些比较好的价值?
我们企业进行数字化过程中会上很多系统，比如ERP、CRM、POS系统实现我们的数字化，这些只是数字化的第一步。数字化转型一定要服务对应的业务，必须驱动和组织管理业务的变革，这样才能真正做到数字化转型的目的。整个数字化转型路径分为以下四个路径：
第一，搭建对应数据平台的基石。
我们对于底层数据的整合，包括我们的一些数据采集的整合，包括资产的沉淀。这些都是企业数据的价值。
第二，我们的数据要真正能够服务于我们对应的业务人员。比如原先我们达到的效果我们每天看我们对应的一张报表，我们看昨天整体经营效果，我才能发现我前一天整天经营存在什么样的问题。如何更好对业务进行驱动转型?从原来人去找数据发现数据经营问题来变成数据找人，我对应这样的指标超出了我对应的预警线，他就会以邮件形式就我们推送，形成完整PDA循环机制。
最后希望数据给我们管理进行赋能，指导业务人员完成日常的工作，只有完成最后一步，我们才能说真正数字化转型是成功的。
对于帆软来说，帆软提供这样的数据，为企业整体数字化转型进行赋能。
我举几个简单的例子，这个是我们实际合作的客户，他们在BI上了之后实际达成的效果。对于零售企业来说，BI价值的体现，我们整体的数据可以转变成我们实际的生产力。
举一个很简单的例子，降本。第一个是我们浙江合作的纺织厂，2015年销售额逐年增加情况下，对于采购成本分析一年大概节省5.1个亿，包括增效。BI带来最直观的价值就是效率的提升。
比如我们每个月都要进行经营分析月会，可能月初数据OK了，进行一些清洗、转换可能数据整体OK，一周时间过去了，一周时间过去之后，我再把数据给到对应业务人员，业务人员再制作成对应汇报的表格和PPT再发给对应老板，几天时间又过去了。我们这个企业在开对应的月度经营分析会后，可能对于这个会议分析到月中才能进行分析。本身决策发生滞后性，最直观的感受每个月初通过打开BI平台就可以直接看到上个月整体的经营情况。
比如运管部原来两个小时到半天工作量需要进行数据清洗、报告，如今只需要打开对应报表平台就能看到自己想要的清分析报告，效率提高了大概60倍。包括打通数据孤岛内容，包括精准营销调度。这些都是我们实际客户在上了BI之后，能够给他带来的一些价值。
那些企业是如何能够进行达到这样好的效果，如何进行落地的呢?他们大多数是这样构建全场景数据分析体系。他们是如何构建的?这里我主要是列了偏时尚，家居构建比较好的方法。
可以看横坐标对应的是业务流程，从对应的渠道、对应的商品，企划、研发设计到后面原料采购等生产销售，这些是我们整体的业务流程。纵坐标对应的是整体的分析板块，包括我对应的计划管理、目标达成、风险管控、数据运营、业务运营，对于这些模块，我进行一个交叉，发面它可以生成很多对应可以进行分析的场景。
包括渠道，渠道包括对应渠道规划的分析。包括对应的目标达成，一些新开店目标以及成功率达成。这些是举的通用构建全场景业务分析的例子。
接下来我就举几个我们目前合作客户做得比较好的场景。这个是门店管理的场景，对于门店终端进行管理。我们会发现其实我们希望达到的效果就是中间能够通过我们的BI系统能够给我们对应的门店店长进行赋能。如何进行赋能?
首先第一步，具体的集团运营大屏，核心的作用是什么?就是说我领导可以随时随地看到我对应每一个区域，区域对应每一个门店看目标业绩达成，进行输出动力的作用。这个是第一步。
第二步，我就进行门店数据运营管理。这里面核心的四个内容，就是来给门店店长进行赋能的。包括对应的门店运营日报，这个可能我们都通常比较用的每天每个企业每个门店都会做的报表，第二是门店赛马场，包括一些门店异常追踪、门店异常的推送。门店异常推送是我刚才提到的要从原先人去找数据这一个习惯变成数据去找人，这样我们就可以更快速的去定位我们每一个门店，甚至每一个区域整体业绩达成是否存在异常。包括一些辅助运营的管理工具来提高我们日常对于整个门店管理的效率。
可以看一下这张内容(见PPT)，这个是我们合作的一个客户，他们这些报表都是针对于门店店长层级的，他的日访问量可以达到20万，在节假日日访问量可以达到30万。他们是怎么做到的?因为他们目前是构建了两个体系：
第一，对应KPI体系。KPI体系内容是什么?对应每一个门店店长，他可以直接通过他对应手机端的财务报表直接能看到对应自己的工资，对应当前绩效情况下自己本月能够领到的工资。
比如说对应KPI没有完成，我肯定要扣除对应一部分奖金的内容。这样门店店长就会知道，我当前完成的KPI情况下，我可以领到多少工资，他自然就会有动力去把他对应KPI绩效往上拉一拉。
第二，赛马场体系。比如对应门店排名第三，绩效奖金500块钱。对应门店排名第二，绩效奖金800。排名第三，对应的门店自然想跟第二进行比较，哪个指标做得没有你好，哪个做得比你好，下一步对应的动作是什么可以对应名次对应到第二名，可以拿到更多的奖金。这是KPI和赛马场体系，核心目的是让门店店长自己通过他对应的绩效奖金自主思考他整体当前的业绩去如何进行解决，来进行一些压力的释放。
最后，举一个很简单的辅助工具的例子-巡店管理。他们大部分做的都是扫码的内容，我当时去问了我们合作的便利店客户，你们用我们扫码工具用来干什么?回答是做的商品的扫码，扫到对应的二维码，就可以看到对应的商品他当前整体销售情况，包括还有哪些库存。假如没有库存了，附近门店整体库存情况是怎么样的，是否可以进行调拨?他们对于我们的一个移动端应用，把它当成PDA的工具。
当时我们算了一笔账，16年一个PDA价格在5000块钱左右。对应一个门店大概需要两到三个，假如说对应这个便利店有100个便利店。我们也帮助他节约很多成本，这也是合作客户用得比较多的内容。
说到对应的巡店其实不只是这样的便利店会去做这样的动作，其实对于一些服装企业，我们也会去做这样的巡店的工作。其实对应的每一个CEO，他对于每一个巡店的动作，他都是一个定时、定量的。
举一个很简单的例子，对应每一个CEO可能每个月要花2到3天时间对我的问题门店进行巡店，我要看他到底经营存在哪部分的问题。这里面我们提供了整个三步检查法，能够在移动端来对公司整体的门店进行巡店。
通常我们CEO在巡店的时候都会问对应门店店长问题。商品售新率是多少，知道对应公司我的最好的畅销品是什么?你们门店对应的畅销品是什么?为什么会存在差异?通常在问到这些问题的时候，门店店长可能都说我不太清楚，我之后需要再查一下，我们对应的经营报表才能告诉你。
其实对于这样整体的门店巡店，其实我不能很好的达到效果。一些共性的问题，不能得到很好的解决。一些特性问题不能形成很好的反馈机制，所以说这里面我们提供CEO空中巡店，可以进行赋能。
我们三步走如何对门店巡店进行监控?首先第一步是控大盘。我要看我对应整体门店整体战略指标的达成以及对应业绩指标的达成效果是怎么样的，这个是第一步。拆解到最上面的指标。
第二步通过精细的检查，包括销售、财务、运营、人力对内容监控，指标层层拆解。举简单的例子，销售可以拆解到对应的渠道能力、商品能力以及会员群体，会员群体指标拆解可以拆解到对应会员规模，拆解到最根基的指标，来看到底影响企业销售最核心的指标到对应每一个门店，到对应每一个商品整体经营情况是怎么样的。
这个就是第一步，我们首先需要对我们整体企业KPI集体的达成做一个监控。首先我要了解我们企业当前整体的经营情况是怎么样的，第一步核心关注的是两个指标，第一个是销售额，第二个是利润，能够对我们企业整体的经营进行监控，这是第一步。
第二步，对各个业务部门整体KPI达成做很好的监控。我们这里面对于刚才的一些指标的内容，包括我对应的财务模块、商品模块，包括运营、渠道、人力对这里的关键指标，我的一些KPI达成做到很好的监控。
第三步，我们刚才提到了通过门店赛马场的内容，我可以让对应CEO知道，我对应哪些门店它的经营幅度是比较大的，排名进行下降，这些门店可能是我后续要重点关注的一些门店。右面是整个对应的销售赛马场的内容。
我对应的CEO他知道我对应要关注哪些门店，他就需要对这一个门店整体的经营情况来进行分析，来进行总结。
第一个图，假如我们也需要进行一些现场的巡店，他这里可以定位周边十公里以内这个距离咱们自己可以定。在固定的距离范围内，自己所有的门店，并且点击对应每一个门店可以对它实际经营效果进行查看。
举一个最简单的例子，我们以商品视角为例，来看一下如何通过报表发现经营的问题。假设对应我看的这一家门店，他是一个形象店，形象店正常是不会存在低折扣的商品，但是我们通过对应的报表会发现，移动端BI的内容会发现，对应男装折扣率低于90%，说明不应该存在。
核心是我们希望达到的效果是我们通过移动端了解的内容，能够提出对于门店级整改现象，能够形成更好解决问题思路的闭环。
以上就是我今天的整体分享内容，右面是我这面的一个微信，也希望能够跟大家进行后续的交流，包括我们在外面也有展台的内容。如果大家对一些快消包括时尚、零售终端门店有一些更好的想法也欢迎和大家进行更好的交流，谢谢大家!
京公网安备 11010502049343号