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营销数字化与创新推动消费品企业数字化转型

责任编辑:cres |来源:企业网D1Net  2021-03-13 10:37:53 原创文章 企业网D1Net

3月13日,由企业网D1Net、信众智(CIO智力共享平台)和中国企业数字化联盟联合举办的 2021全国消费零售CIO大会 在上海虹桥锦江大酒店隆重召开,围绕“后疫情时代的产业数字化升级转型”主题,分享交流CIO在工作中的经验和困惑,探讨云大数物AI、信息安全、远程协作 、CIO职业发展方向等相关话题。
 
以下是现场速记。



IBM全球业务咨询服务部 大中华区数字化营销团队负责人 王卫东
 
王卫东:各位在座CIO同事大家好!感谢主办方的邀请,让我们分享我们在这个领域服务的体会和经验。
 
IBM是一家管理咨询公司,我们长期在给企业提供相应的管理咨询服务,也就是说我们会提供一些怎么去解决他们当前的业务和管理的问题,以这样为导向的这样一家公司。
 
我们后面可能会有很多的合作伙伴,并不只是提供我们自己的一些产品,也会跟我们的生态合作伙伴一起来给企业提供相关的服务。
 
今天我就想营销数字化和创新的话题给大家做一些分享,也是我们这几年在跟零售快消行业在去做服务的简单的几个体会。
 
首先,我们简单来看,我们在持续跟进这个行业的话题,其实市场上会有很多分析,也会有很多的实践。我们简单总结下来可能有几块内容:
 
第一块,不管对于大小企业来讲今天在看产品的时候,我们已经不会用大量产品,有一个产品可以持续畅销十年甚至更长时间,今天更加强调小而美产品快速响应市场和消费者需求的产品,大企业、小企业都是如此。
 
第二块,传播。IBM有本身自己品牌传播部门做服务。今天再看很多企业并不会强调或者只强调大众化传播,更多会强调个性化的触达以及个性化的服务。
 
第三块,企业与客户发生关系的时候它的渠道。今天强调大众化的渠道依然会起到很重要的作用,另外一方面强调体验、强调场景,这是每个企业都在去看的话题。
 
今天大家都会谈到一个话题,我怎样找到我这个企业所适合的它的转型的运营体系?我自己之前也做过甲方,我现在在咨询公司里去做。我自己跟企业交流的时候特别反感,我拿着一个东西说我在哪哪哪做过,好像你这个企业一定要参考这个方向去做。或者我们在看一些网红企业,他们也做了很多转型,有很多好的可参考的地方,但这些东西是每个企业在大的环境下自己探索出来的路,并不适合于每个企业。
 
即使是在你的同类型企业来讲,别人做过什么不代表你自己做过什么。企业发生转型的时候一定要想清楚我自己应该走什么样的路。
 
什么是我自己应该走的路?总结下来可以思考以下七个方面,并不是说每个企业在阶段过程中都要看这几个阶段,只是我们总结说七大类别:
 
第一,自上而下自内而外,首先看消费者。消费者怎么运营它,如何构建企业与消费者全生命周期管理的模式,这是今天思考的话题不管以客户为中心还是以什么为好,我们首先要去考虑的话题。
 
这个话题下回到企业本身,对于消费者的需求和消费者和企业发生互动的关系,企业应该怎么管理它?或者通过什么样数字化的方式去管理它?这涉及到企业本身流程和管控的内容。
 
第三,这个流程和管控我们更希望它是数字化方式或者数据驱动的方式。我们传统看企业建立数字化的工具,不管是服务或者是管控也好,我的渠道我的一线销售人员更多是通过管控方式。这里做得不好有可能给其他人员造成负担,甚至带来一些工作人员的反感。怎么样去在这个过程中运用一些数据的方式去使得这样的决策或者说一些营销提供更好的辅助性的体系目前?这是我们第三个层面需要看到的话题。
 
第四,我们会去看生态。今天我们企业再去给客户提供服务过程中,可能不仅仅只是企业自身产品和服务,也可能会有其他生态合作伙伴。我们现在服务的企业,不管大体量的企业还是小一点的体量企业,大家都在尝试着是不是会走生态化或者批量化的道路。
 
第五、第六、第七是一些支撑性的东西,前端的需求,企业营销服务要求,数字化的供应链怎么去支持?我们今天再去谈到数字化的时候,我们的人是不是具备足够的技能和能力来支撑我们企业转型的要求?我们的工具、我们的数据,同样的道理也是如此。
 
所以这七个方面我们再去看跟企业谈数字化转型的时候,大家会碰到一些共性的话题,这是供大家参考。后面我会找几个点跟大家进行打开。
 
第一个,我们跟CIO或者CTO谈到更多层面是一种打法或者是一种工具或者是一些技术。但是我们会强调说,为什么我们把品牌这件事情放在第一位?我们认为企业其实在用很多的工具或者说一些营销的活动或者说营销的内容,在去跟客户发生互动过程中这是数的过程,核心是怎么建立品牌形象,怎么通过品牌提升势能?
 
这里更多涉及到,我们今天在看品牌,不只是传统的品牌战略、品牌架构、品牌传播的事情,更多强调品牌跟消费者这两件事情是相辅相成的,我们今天看更多希望品牌的产生、品牌的过程如何运行得更好,和品牌的退出机制都是依赖于机制,消费者的关键参与提升。
 
它在过程中如何提升品牌价值?这在品牌本身需要考量的过程。我们认为品牌做得好,后面获得营销或者产品的价值自然而然会带动提升。如果我们在做事情的时候不考虑这一点,有一些执行层面打转的问题。
 
第二个话题,跟大家谈一谈全域营销的话题。在这里面我相信今天下午和今天上午很多在座的企业家,他们也会去聊到,我们如果通过一些工具,通过一些技术来建立起一些适合于我们这个企业跟消费者的一些拉新、促活、复购、忠诚新的打法,今天我不特别谈到这些话题。
 
这些过程很重要,同时强调另外一个事情,它依然也很重要。就是一个渠道和触点的问题,我们跟企业在去发生交谈的过程中我们往往会看到说,特别是技术部门的人,他们希望通过一些打法,我先建立起这样一套机制,未来持续化去复制。但过程中会发现企业自己的一些触点,不管APP还是小程序还是工具的触点也好,那个是作为企业跟消费者之间发生互动的高速公路,但这个高速公路,我们跟每一个企业进行梳理的时候基本上没有一家企业是做得好的,要么是断的,要么是没有,要么是重复建设,要么是其他相互抵触的东西。
 
大家可以想象,我们可能会强调说怎么样去跟消费者发生更多的运营,但你的路都没修好,怎么样才能保证你这个企业跟消费者是整体的价值传递?我们在企业里也在做,比如做建立CDP过程中,把每一个通路打通了,每一个通路做了很多IP测试或者做其他的东西,我也找到我的打法了。但问题是这是一个点的问题,问题是在于这是一个CIO或者CTO自下而上去驱动这样的事情,往往很多企业触点或者它的渠道是掌握在市场部、销售部还有营销部,掌握在这些人的手里。
 
你作为一个CIO怎么样去驱动你们需要去改变什么,你们需要把这些东西去打通,这是一个自下而上的方式,是很难的方式。换句话说,我们在去跟企业发生交流过程中,我们往往发现对于市场部、销售部也好,它没有这个诉求,我去打通,我自己负责的渠道我跟别人打通,我用saas用的好好的,你非让我花钱买数据跟别人产生价值,这些价值一旦有了我都可以认可,但是今天过程中对各个业务部门来讲,它不是很乐意去参与的过程,所以我会强调是不是可以通过某种方式先把这些触点、定位、协同整合相应做准备性工作,在此基础上CIO、CTO再去做数据或者客户运营也好,会更加有效,这是我们要考虑的第二个话题。
 
第三个话题,内容。为什么会把内容放在这里去聊?也就是说我们在看到很多企业发生数字化转型变革的过程中,有一类的企业它原来传统的方式它是一个批发型的或者说它解决的问题就是跟其他的经销商发生订单的往来,企业就够了。但是在今天每一个我们合作稍微大型企业都会有这样的诉求我需要从经销商走向终端走向消费者,需要建立起从消费者反过来各种各样的能力。在这过程中,我们发现这是企业所不擅长的东西,我们原来跟经销商发生关系的时候,我只要解决品宣内容的问题,做一个大而全的广告投放就够了。今天我要跟消费者发生互动,是我主动式跟消费者发生互动,所以我给他提供不一样的内容,我可能要给他提供各种差异化的体验,我可能要给他提供内容的标签,我可能要提供内容和渠道和营销之间的勾连的关系,这些东西其实是传统企业或者说是一些其他的部门所不擅长的。
 
对于企业来讲,数字化本身、营销的本身又对内容的事情提供了很高的要求,但是我整个的内容体系怎么去建设?因为这个本身并不只是CIO和CTO的问题。即使对互联网大厂他们要解决内容的问题,他也需要发生众包来解决内容问题,但对于传统企业来讲,怎么建立起你的这套体系使得你跟客户发生过程中,我也可以个性化、差异化,甚至可以智能化的推荐,这是强调的另外一个话题。
 
再一个,对于一线人员来讲,我们今天会看到,其实在过往的十年过程中甚至更长一点时间。苏宁王总的谈到对一线员工我们有很多的工具化方式给他们提供,我刚刚也提到了,我们在去跟企业发生一调研或者说一些了解过程中,往往发现一线人员其实是不堪重负,有了这个通路工具以后,很多部门各种各样的要求都会希望一线人员去做,要跟客户服务的,要去做一些管理落地,要做推荐的等,到今天,到疫情阶段,我们发现企业对前端人员的要求会发生更多,我们有直播、有社团,但是我们再去跟一线人员调研过程中会发现,第一各种要求会占用他大量的时间,每个部门都是爷都要去服务,提供各种各样的数据,按照他规定的动作你要去做各种各样的事情,这个负担对他来讲实在太重了,而且会越来越持续增加。
 
第二件事情,一线人员本身的能力和素质和年龄结构相对来说对这样的要求来讲会有很大的差距。怎么样在不发生大的人员变动情况下,提升个体的效率?做好这样一个赋能化的工作?这是我们在一线赋能上需要强调的,并不是说开发一个工具下发给大家做一个培训,这个事情解决了,往往这件事情解决不了的。
 
另外一个点,对一线通过数字化方式加强管控的同时怎样去对人员做好赋能?这是另外一个话题。
 
我们再去看很多企业做数字化转型,数字化营销,落实到CIO和CTO的部分,会有很多的内容。有前端、中台还有一些业务的,有数据的。但这些内容,其实会发现一个问题在于,对于企业老板来讲,这些工作至少在前期都是一些投入性的工作,如果我们跟他讲说这个我们需要花三个月时间做咨询,六个月时间做开发,一年左右才能上线,明年才能发生效果,肯定每个人不会选择这条路。大家都会说我需要迭代化、敏捷化的创新的方式,然后快速的能把一些业务效果能在几个月内先做出来,持续再去做拓展,这个思路肯定都没错。但是我想强调的是在今天我们在谈到创新的时候,特别谈到数字化的一些驱动创新,它有别于我们以往的IT开发模式,它一定跟业务深度整合在一起的。
 
在座的CIO或者CTO可能都会有经验,我们跟业务部门打交道的同时,如果不发生推翻业务需求,或者开发过程中业务需求有一些大的变化或者说是一些补充,这已经算是很好了,你怎么样跟他谈到敏捷这件事情?这件事情是落实到IT部门和业务部门之间的一个有效工作协同的话题,这本身是一个非常大的问题需要解决。
 
第二,技术协同是有强有力的架构组、开发组甚至CIO、CTO管控的,业务需求谁来把控?你怎样来说这件事情并不像互联网功能一样,不停叠加。对于企业业务来讲有营销、有产品、有服务、有客户,很多领域本身它是系统化工程,它就是之间没有互相冲突的,甚至对技术的要求就是这种线性的关系,这是不现实的东西。
 
所以我们再去看企业数字化整个来讲,业务和技术结合快速创新这是大的课题,它并不是很简单的迭代化批次的思路往前推进就可以去实现的。这个需要有一些方式和方法去做的。
 
最后一点,我想跟大家谈一下内部协同的话题。我们再去看一些企业来讲,往往在去谈数字化营销,谈消费者运营。早几年大家会谈到很多东西都是说这件事情怎么样跟我的会员,跟我的营销甚至跟我的业绩发生挂钩?这是更直接解决的话题。但是今天我们再去看一些头部企业,他们再去看消费者,看到数据这个话题,已经从单纯的营销会走向产品创新,走向供应链优化,走向很多方面。
 
在这个方面,其实我们看到的是有几个层面,第一个层面是说是个好事情。原来传统企业的价值链,从单向式串型的方式,先有商品造出来,通过渠道投放,通过营销卖给客户,再看后续服务,这是一个传统价值链。今天我们看到环形价值链,以消费者为中心,他们的品牌、客户的服务,一些过程的沟通营销还有渠道的建设和管控,很多都是以消费者的数据来进行辅助决策的。
 
企业的钱、企业的技术、企业的人以及物流资源怎样围绕大的环节做更有效的配置。这件事情会发生在当企业数字化转型进入到比较深入时期的时候,它就不是一个技术部门所完全能掌控的话题。或者说我们今天再去看消费者这件事情,看数据这件事情,如果它希望在企业里能够得到更深入的价值,能去拿到老板更强有力的资源,你一定要跟其他的职能部门深度的参与进来。
 
只有这种方式,才能真正的去推动企业数字化的转型,而不仅仅只是IT部门的系统建设或者局部效果的优化。这件事情对很多企业来讲,也是非常困难的事情。
 
我们在南方一个企业在谈到这个话题的时候会落到比较深入的东西,企业的数字化转型的战略性要求和一些数字化的技术和工具的产生和发生效率和企业传统的部门,甚至是一些错综复杂的关系之间形成了非常大的瓶颈。
 
进入深水期怎么去打破原有部门的瓶颈,甚至是说管理的模式上对今天新的数字化技术的束缚的瓶颈?其实对很多企业都是一个很大的挑战。
 
我们也看到这里面会有很多的打法,大家有机会的话可以去了解到更多现在有一些行业头部企业其实都在去做一些比较根本上的数字化转型的变革。不仅仅只是一些面上的工具、触点、渠道这方面的东西。这个我们会强调说,内部必须是深度协同甚至是管理保障的话题。
 
我们在去做企业数字化转型在中间碰到的一些点,今天也作为一些经验给大家做一些分享。
 
最后简单谈一下IBM自己,我们作为一个咨询公司,今天的咨询公司和以往的咨询公司还有点不一样。我们今天更多强调的是前面谈到的,我们会强调创新、多元化的团队的组合,也就是说今天我们再去跟企业或者跟大的企业提供数字化转型的时候,它已经不是单兵种作战的问题,我们会发现在这里面在前期转型规划之初我们是战略顾问去看,到后面我们会涉及到消费者为核心,涉及到体验部门。这些技术落地是有架构师,数据驱动和效能会有数据的顾问,可能还有其他的多兵种的团队。
 
但这个团队其实从IBM经验来讲,我们走过了一段非常痛苦的过程。我相信在每个企业来讲,如果你们也以类似的方式去做,也会经历这样痛苦的过程。当我们发现这件事情是组合团队的时候,我们战略部门、业务部门更多习惯从我角度考虑问题,技术部门、执行部门或者运营部门会习惯于自下而上考虑问题,很多技术关注在细节上。这两方面因素怎么整合在一起?就已经很了不起了。
 
我们今天作为消费者、用户研究、设计人员也要参与进来,对我的产品、营销提供很多的指导,问题这件事情来讲它是感性的人,它和我们传统企业理性的人又是非常大的冲突。如果你在一个团队一个项目过程中能把不同的人、不同的视角整合在一起,能形成一个有力的团队把你的目标在有限的时间内产生落地,这本身其实是对公司或者甲方都是非常大的挑战。
 
另外一个层面,IBM本身有自己数字化的工具,我们在跟企业长期服务过程中,也有一些整合。当然我们也会跟salesforce帮助它再去看它的产品,包括国内的产品怎么整合形成合力提供服务,这是IBM在市场上综合定位的过程。我们也看到对于我们自己的产品来讲,在触点、链路、数据层面形成全覆盖,对于消费者从品、营、销、服管理全覆盖。
 
IBM一方面服务好我们甲方的企业客户,另一方面我们非常希望能跟很多国内优秀公司合作,共同在快消零售这个市场上给企业创造更大的价值。
 
今天我的介绍就到这里,谢谢大家!

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