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企业的数字化转型路径

责任编辑:cres |来源:企业网D1Net  2021-03-13 13:14:13 原创文章 企业网D1Net

3月13日,由企业网D1Net、信众智(CIO智力共享平台)和中国企业数字化联盟联合举办的 2021全国消费零售CIO大会 在上海虹桥锦江大酒店隆重召开,围绕“后疫情时代的产业数字化升级转型”主题,分享交流CIO在工作中的经验和困惑,探讨云大数物AI、信息安全、远程协作 、CIO职业发展方向等相关话题。
 
以下是现场速记。



华为 副教授(原华为消费者BG CIO)何园媛
 
何园媛:大家上午好!估计大家都饿了吧?我们最后一个环节,结束之后大家就可以去吃饭了。
 
我去年一年都在做一件事情就是帮助华为企业客户在赋能他们做数字化的转型,去年一年走进了很多客户。在去年一年跟他们的沟通和交流里面,我发现一件事情就是这些企业的中高层的管理者对于自身要开展数字化转型已经达成了高度的认知。他们都认为这个事情迫在眉睫,马上就要做。但是对于怎么做以及数字化转型能给他们带来什么还是比较懵懂的。
 
今天我分享的主题是“未来呼啸而来”,不知不觉数字化转型已经到所有企业所有人面前,所以我们只能以拥抱态势去面对即将到来的数字化转型。
 
今天的分享分为三个部分:
 
第一部分,为什么在这个时间点所有的企业高度一致的认为都要做数字化的转型?发生了什么?这个时间节点上面有什么特别的?所以第一部分,我们会来看一下我们所面临的大环境、大趋势为什么要求我们的企业做数字化的转型?
 
第二部分,我们所有人都在谈数字化转型,到底什么是数字化转型?回到这个基础概念本身,我们做一个定义和澄清。第二部分就是什么是数字化转型。
 
第三部分,我会结合华为的实际案例来跟大家分享一下,华为怎么看待数字化转型以及如何开展相关的工作。
 
马克思曾经说过“生产力决定生产关系”,在人类近现代史上的生产力可以定义为就是工业能力,人类工业能力是怎么发展的?是通过若干次的工业革命所发展的。所以工业革命,是我们在看待人类近现代史能力的一个很重要的事业。
 
从有人类历史以来到今天为止人类一共发生过三次工业革命,第一次工业革命18世纪60年代,因为蒸汽机和纺织机的出现第一次工业革命爆发了,也正是因为第一次工业革命人类的生产力得到了极大的释放,人类从农业时代进入到了工业时代
 
。英国在1840年率先完成了全国的红化,所以英国乃至于整个西方世界第一次建立了面对于非西方区域的在生产力上的绝对优势。为什么现在西方比我们先进?为什么比我们领先?从第一次工业革命的时候开始确立了绝对的优势。
 
第一次工业革命末期,人类发现我们对蒸汽机、内燃机带来的动力不满足,我们需要更高效能源、更强大的动力来驱动生产,带来整个生产更高效。所以这种需求引爆了第二次工业革命。我们可以看到第二次工业革命是发生在19世纪的后期,它是什么?在人类的对生产力极大需求下面,我们的内燃机和发电机应运而生了,也因为内燃机和发电机的出现,电器在我们生活里面得到了极大的应用。而且它以各种各样的形态存在。同时我们看到像飞机、火车、汽车这样的应用构成了我们的整个交通网络,人类第一次能够走出自己的所在区域走向全球,把目光投向更广阔的世界。
 
这个时代让人类从之前的工业时代进入了大规模制造的时代,开创了电器化和自动化的时代。
 
也正是因为这个时代它的发生点仍然在西方,以美国和德国为代表,所以西方在第二次工业革命中完全的树立了先进发达国家跟非西方区域的差异性。我们非西方区域已经彻底的在第二次工业革命中,整个生产力完全落后。
 
第三次工业革命发生在20世纪的70年代,可以说第三次工业革命相对于前两次工业革命来看对人类社会的影响是更加深远和更加完整的。我们可以看到一系列的技术,包括了像个人电脑技术、信息技术以及航天工程、基因工程等等之类的技术都得到了极大的发展,在这些技术的相互的促进之下,信息技术网络把世界上基本上每一个人全部联系在了一块,我们从之前的电器化和自动化进入了完全的信息化时代。人类在这个时代,对这个世界的野心已经不仅仅局限于放眼地球,我们开始把目光投向更为广袤的宇宙,我们开始了对太空的探索。
 
在2010年的时候德国发布了高科技2020的白皮书,在这个白皮书里面把工业定为未来德国的核心十大项目之一,它的目标是要用大数据和工业互联网实现整个工业的智能化和自动化,用机器全部的替代人,实现无人工厂。
 
在2013年德国正式把这一个战略工业4.0战略列为德国国家战略,德国这一举措是开始了第四次工业革命的萌芽,所以在这个时间点上,我们所有的企业,我们所有的人都处于第三次工业革命向第四次工业革命的一个过度期,可以说我们都站在了一个关键的历史节点之上。
 
在物理学上有一个名词叫做电子跃迁,我们知道电子在围绕原子运转的时候不同电子处于不同能级轨道上,低级轨道会发生跳跃,从低级轨道跳跃到高级轨道。经济里也会发生这样的跃迁,若干次工业革命里每一次都会因为技术的发展而引发整个社会和经济模式的变化,它的整个发生的规则是首先一个基础性的技术取得了核心突破,比如第一次工业革命里的蒸汽机,它的突破会引发跟它相关的技术族群也取得很大的突破,这种突破他们之间相互就会形成创新的组合,这个创新的组合会进入在市场等等方面,从而创造新的盈利和市场模式。
 
与此同时,我们一部分的企业家非常敏锐的洞察到了这种新的技术所带来的新的产品和盈利模式,这个时候它会对自身所在的企业开展一系列的管理上的变革,包括组织结构,包括人员的素质模型,包括运作的模式等等之类的。在管理上的创新和在技术上的突破,两者之间相互影响、相互渗透,对这个新技术所作用的行业会发生深远的影响。从这个行业的变化,又渗透到更多的行业,从而引起整个经济规模、经济结构的全方位的变化,这种变化就是因为技术所引发的经济变化,我们把它称为技术引发的经济方式的变迁,这种变迁在每一次工业革命里面都在发生。
 
我们同时也可以看到,每一次技术到经济方式的变迁给后发国家提供了一个机遇,这个机遇是什么?就是你利用这一次新技术的机会,能不能帮助自身国家向新技术完成转型,从而完成经济社会发展方式的变迁。第一次工业革命英国率先完成整个工业革命化,所以英国成为头号强国,英国向全世界进行殖民。
 
第二次自动化和电器化的过程中,美国取得了后发国家的机会,所以美国的整个生产力和工业体系得到了极大的发展,美国成为了世界的霸主。在第三次工业革命中,韩国和日本抓住了信息化发展的机遇,这个时候对半导体需求是海量的,他们大力发展半导体,帮助日本和韩国率先走出了二战的阴影,成为了发达国家。
 
所以在即将要到来的第四次工业革命中,中国有没有可能和美国一较高下,有没有可能抓住第四次产业发展的机会成为世界的头号强国?这个问题是摆在我们所有人面前的一个问号。
 
我们同时也看到在每一次的技术引发的经济方式变迁的过程中,新的产业形态对旧的产业结构会带来创造性的颠覆。旧的产业结构将被完整的取代掉,作为旧的产业结构,这个时候要么主动的去拥抱新技术和新的产业模式、产业结构,完成自身的升级改造和转型,要么等待被新的产业结构和模式完全替代。
 
最后第四次工业革命它的技术基础将是以5G的通信技术、大数据和人工智能以及工业互联网四项核心技术作为关键突破的核心技术,以此形成一个技术底座。但是同时我们也可以看到,在近些年各种各样的新技术呈现一个集中爆发的态势,包括我们看到了量子计算、基因科学、材料学、纳米材料等等各种各样的技术,在近些年都是集中爆发。
 
这些技术将前面我们讲的四个核心技术的基础底座形成整个技术创新集群来引领即将到来的第四次工业革命,当然这些新技术未来会怎么发展,怎么变化?怎么应用?还存在很大的不确定性,但是可以肯定的是这些技术未来在物理学科,在数字技术和在生物技术的相互影响和加持之下已经到了爆发的临界点,可以说整个技术族群的集中爆发已经到了一个关键的节点,这也是即将引爆第四次要到来的工业革命。
 
我们国家其实面向即将爆发的数字经济,在2018年中央经济会议上就已经对新基建做了定义,把7个核心的领域纳入了整个新基建的范围。
 
5G、特高压、城际高速铁路、城市轨道交通、新能源汽车充电桩、大数据中心、人工智能以及工业互联网这7个领域被定义成为新型的基础设施建设。同时我们也可以看到在新型基础设施建设这7个领域里面形成了3个层次的框架:
 
第一层是以5G、数据中心和人工智能为基础的叫做信息基础设施;第二层是以现有的交通网络和能源网络再结合新的数字技术进行融合改造之后升级成为的叫做融合基础设施;第三层是完全利用数字技术全新打造的面向未来的一些基础科学研究和产品预研新方向的具有一定公益性质,由政府主导的叫做创新型基础设施这样三层的框架。
 
在这三层框架的建设下面会逐步形成三张网络:信息通信网络、能源电力网络、轨道交通网络,这三个网络不是彼此独立而是相互影响、相互渗透,最终形成了覆盖全国乃至全球的数字网络。
 
中国为什么要做新型基础设施的建设和定义,目的是为了把握住即将到来的第四次工业革命中巨大的数字经济机会。目的让中国能够抓住这次机会,完成自身产业的升级和经济模式的跃迁。
 
我们可以说中央在做这样的新基建的战略定位和适度超前的战略投资上面是非常有战略眼光也是面向未来的。为我们所有在座的企业奠定了坚实的基础。
 
虽然说前面我们谈到有很多即将到来的新技术目前还处于萌芽阶段或者它未来怎么应用怎么发展还不成熟。但是前面我们讲了四个核心技术所形成的技术底座已经基本成型,所以基于这一点,我们可以对未来即将到来的第四次工业革命进行大胆构想,第四次工业革命后我们将面临的世界是一个万物感知、万物互联和万物智能的智能世界。
 
在这样的智能世界下面,创新技术给我们带来的是无所不在的连接,融合的数据平台、强大的数据处理能力所带来的智能以及基于每个人个性化的体验。这一套底座帮助我们解决了数据的传输、数据的存储、数据的高效计算以及数据的应用,四个核心的关键节点上的问题,从而帮助我们实现万物感知、万物互联和万物智能。可以预见在未来企业的数字化转型以及提供数字技术的数字化产业在未来会有巨大的发展,会有巨大的产业空间。
 
我们每个人为什么今天要来谈数字化转型?零售行业只是中国其中一个行业,我们跟所有行业一样都站在历史节点跟前,但是历史从来都是只垂青有准备的人。
 
这个是第一部分,我们从大的环境和趋势来看了一下为什么我们今天要来谈数字化转型?我们所面临大的环境是什么?
 
第二部分,我们都在说数字化转型,到底什么是数字化?1000个人心目中可能有1000个哈姆雷特,每个人对数字化的定义都不一样。我们如果在同一个页面上谈同一个事情,首先必须要一认知。要谈到数字化要两个概念必须跟数字化一起来谈就是信息化和互联网化
 
我们会先看到什么是信息化?它的一个标准定义是企业的信息化。因为信息化可以谈的范围更大,我们这里谈的是指的企业信息化,企业信息化是将生产过程、物料处理、现金流动、客户交互等业务过程通过技术手段转变成信息资源。企业信息化实质上是把企业的生产经营运作管理的过程转变为信息资源,但是这里面有一个最关键的步骤是首先把企业的生产经营运作管理过程流程化和标准化,如果不标准的业务,不按流程运作的业务是没有办法直接转变成为信息资源的,或者说你转变成为信息资源你也没有办法去进行使用,没有办法运用在后续的业务管理和改进中。
 
我们可以看到企业信息化首先是企业自发对自身进行的管理升级和改造。因为它的范围包含了流程建设、标准建设、IT系统的建设,最后得到信息记录,所以它是一个对企业全方位的改造,并不仅仅是上线了一个IT的系统。
 
同时我们可以看到,通过软件系统的实施,核心目的是为了帮助企业建立流程,建立标准,再往后推,目的是为了帮助企业提升自身的管理水平和能力,让企业从低效率运作转变向高效率的运作。这也是为什么那几年软件包驱动业务这么火爆的原因,软件包本身所带的业务逻辑就是最佳业务实践,带来的就是标准化的流程和业务的标准。
 
最后,企业信息化的核心是没流程建流程,有流程沿着流程去进行持续的优化和升级。沿着流程所能进行的优化和升级,最后核心的极致就是降本增效,代表就是日本的车企。进入美国的时候,美国车企利用价格补贴来进行极度打压,最后日本车企活下来了,因为他们在搞精益生产,精益生产实质是沿着流程做降本增效的事情。信息化能给企业带来最有显著的价值就是降本增效,这个是信息化。
 
紧接着出现的是互联网化。互联网化标准定义,互联网化是基于互联网技术和模式对实体资源进行整合和互动,进行商业模式的重构和再造赋能。所以从这个定义上来看,互联网化跟信息化没有关系,企业信息化是企业对自身的管理改造和升级。而互联网化是个体或者互联网企业对泛社会资源的整合,目标不一样。信息化目标是企业为了提升自身管理水平,互联网化是为了创造新的商业模式。所以表面上看他们俩完全不一样。
 
再接着看互联网化对资源的整合,对商业模式的创造是通过互联网的技术和模式。互联网技术和模式是什么?互联网1.0时代我们称为当下信息发布时代,互联网2.0时代因为UGC这个关键技术突破,互联网从单项信息发布转变成社交时代包括微信、推特包括抖音、快手一系列的应用都是利用UGC这个技术所发展出来的一种社交工具,只不过形式可以是文本、长文本、视频、短视频,本质还是互联网社交。
 
线上支付彻底为互联网做了定位,互联网本质是全新的售卖渠道,这个定位一旦明确了之后,对于我们所有企业来说,你就必须面临一个选择,你要不要使用这个线上的渠道。你如果要使用线上的渠道,所有游戏规则已经被互联网的平台公司所定义了,比如类似于阿里巴巴这样的公司,你只是提供了相应的产品、服务和资源,参与了它的整个交易链条的运作。你只是其中一环,你如果不参与,你就完全错过了互联网带来了流量红利以及相应的市场和利润。互联网本质就是线上的销售渠道。
 
我们同时可以看到像阿里巴巴互联网公司其实并没有拥有任何实体社会资源,它没有一家店,滴滴没有一辆车,美团没有拥有任何一家餐厅,但它实质是完成了广大资源的整合,它依托的就是数据。
 
互联网最核心的资产就是数据,互联网对商业模式的再造,对社会资源的整合完全都是依托于它所拥有的数据,包括交易数据、客户数据以及行为数据,对于这些数据分析和整合能力是使得互联网具备了对范社会资源的整合以及商业模式再造。同时我们可以看到正是因为对数据应用,所以互联网企业没有边界。
 
阿里巴巴从做电商公司可以一跃做金融、理由行业,它没有边界。为什么?因为个人用户的数据只要在他手里面,个人用户需求覆盖有多广,阿里巴巴的业务范围就可以触据到多广,只是看他是否愿意做。所以互联网化核心是用数据构建了一个完全虚拟的世界,数据是互联网公司最为核心的资产,对数据的尊重在互联网企业是一种根深蒂固的信仰。
 
这跟我们传统行业不一样,试问你们认为自身拥有数据有多重要?你有没有盘点过你有什么数据,哪些数据你应该有而没有拿回来的?我想我们没有从这个角度思考这个问题。
 
既然互联网是全新的售卖渠道,那么它的商业模式是什么?它并不是说通过买卖获取中间利润差价。所有互联网企业它的商业模式核心就是流量变现,通过流量获取、流量分发最后实现流量变现,不管它怎么包装,所有的互联网企业的商业模式最后归根到底都是流量变现。既然是流量变现,流量是什么?流量是个人用户的点击,所以互联网企业的商业模式也限制了互联网企业到今天为止对社会资源的整合,完全都聚焦在C端,对于纯B端资源,互联网没有去进行整合。
 
对于我们零售行业你说我是一个企业,对你是企业,但你是因为C端需求而被整合过来的社会资源,对于纯B2B业务互联网没有涉及,这给我们未来数字化留下了一定的空间。同时对于在互联网化里面已经被整合的C端的资源,需要去思考的是如何去建立新的产业次序。
 
最后我们来看一下数字化。数字化的定义,广义的数字化强调的是数字技术对商业的重塑,信息技术不应该只是单纯的解决企业降本增效的问题,而应该成为赋能企业突破创新的核心力量。这个定义里讲得很清楚,信息技术不应该只是单纯的解决企业降本增效的问题,而企业降本增效是信息化给企业带来的最为核心和显著的价值,所以在这里我们可以做出第一个关键性推论就是信息化是数字化的子集,完成了信息化是对全面数字化转型奠定了一定基础。
 
所以很多企业在问一个问题,我到底现在应不应该做数字化转型?请你评估你信息化建设水平和能力怎么样。如果你的信息化建设还没有起步或者做得一塌糊涂,你先去补课,你现在谈数字化转型是一个笑话。就像小学生问,你到底应该读哪个大学,先把小学毕业了。
 
第二个关键性推论是,前面讲广义的数字化强调的是数字技术最商业模式的重塑,创造新的商业模式的能力。前面讲互联网化目标也是要整合泛社会资源从而创造新的商业逻辑。看起来数字化和互联网化目标是一致的,互联网化应用互联网技术和模式。
 
第二个推论数字化在技术、管理、组织运作理念上与互联网化完全一致,所以数字化没有什么新奇的,它就是把互联网公司玩得成熟的一套拿过来运用在传统企业,同时再把现在已经成熟的新的技术,当下再引进来,完成我们企业的转型和改造,目的就是创造新的商业模式,目的就是完成企业所在的行业的上下游的资源整合,从而为企业所在行业的上下游重新去定义你的行业运作模式。为了避免被别人整合和改造,我们要优先、率先自己去思考,怎么利用数字化技术完成整个行业的转型和改造,这就是数字化。
 
当我们再谈论沿着流程进行优化的时候,对不起你在谈企业信息化,不是数字化。当你在谈利用社交计划完成企业效率提升的时候,对不起你在做的还是互联网化。只有你在思考如何利用新的数字技术,利用新的互联网化组织运作理念完成组织的商业模式创新能力构建的时候,你才在做数字化的转型。所以这里对什么是数字化进行了一个定义。
 
当我们站在同一个页面上,我们可以进入到今天的第三部分,华为是怎么来认识数字化以及怎么来开展数字化的?
 
首先我们对数字化有四个核心定义:
 
第一,数字化转型不神秘,它就是企业业务管理变革的一个阶段。大家都在说华为是中国企业里面管理比较先进和优秀的,我们怎么做管理的?我们的管理构建就是通过从1998年开始一直持续到今天为止的持续不断的业务管理变革来开展的。所以数字化转型,只是业务管理变革一个阶段。华为信息化从1998年一直做到2016年,华为认为信息化质量达标,华为从2016年进入到数字化转型阶段,所以它只是业务管理变革一个阶段。
 
第二,数字化转型首先是一个业务战略,它的目标是为了帮助企业去提升市场竞争力。所以很多时候,企业的老总、企业CEO认为数字化转型是技术,是新技术。很热衷于谈各种各样的新技术,这是不对的。首先是业务战略,要想清楚要干什么,到哪里去,通过这一切的战略制定才可能把数字化转型推到一个正确的轨道上面去。
 
第三,数字化技术为数字转型带来的是一种技术的驱动力,而数字化转型的核心目的还是你的业务目标。
 
最后,数字化转型目的是在于为客户带来新的或者增强的价值主张,提升客户体验。所以从华为对数字化的定义来看,数字化转型给企业带来两点:第一,客户体验有没有提升。第二,效力效益有没有提升。最后有一点,数字化转型不是一蹴而就可以完成的事情,数字化转型需要企业下定一个长期的战略转型,因为它是一个长期化、战略化的投入。
 
华为认为有四个方向可以去进行突破的:
 
第一,从过去的信息化时代关注内部流程建设和内部流程的运作,转向关注用户Roads体验,Roads是五个单词的缩写,是实时、全在线、按需、可以自定义以及双向沟通的这样一种体验模式。你要从这个视角去思考,你能为客户提供什么,这是一种全新的思维模式的变化,是站在客户的角度由外向内的思考你的企业应该构建什么样的能力,而不是在信息化时代去关注我有什么,我怎么把我有的东西运作得更好,这是第一个。
 
第二,从面向功能的流程转变成为面向客户场景打通的流程,并且构建流程化的组织。信息化建设时代我们的流程是采购流程、销售流程、财务流程是这样去构建的,在数字化转型时代如果还这样构建流程,我们很难去站在客户的角度去思考我们应该构建什么能力,也很难实现整个产业链的打通,所以我们要去构建面向客户的场景化的流程。因为你跟客户做生意,跟你的上下游流程做生意,不按财务、采购流程区分的。除此,还需要把组织跟相应的流程匹配,你才可能保证流程的运作是顺畅的。
 
第三,IT架构。过去IT跟流程是一脉相承的,财经、采购、销售体系构建的,未来没有这些概念。系统也没有任何的业务归属,它是实现一个一个的特定功能的服务,所以我们要从封闭的烟囱式IT转向云化IT。
 
最后,建立统一的数据底座。当然我们反复在谈对数据使用的时候如果数据是分的,你是无法对数据加强使用。第二,如果你的数据是没有规则的,你的数据就是垃圾,你想用也用不起来,所以首先要在企业里面建立一个统一的数据底座,把所有的数据能够汇聚到一起,但是汇聚的前提是对你的数据要有明确的治理的规则和策略。
 
华为2008年就开始做自身的数据治理,我们在每个业务体系里面都有专门的数据治理人员制定数据标准,去管理数据质量,去改进数据质量。为什么2016年我们认为我们的业务管理变革可以进入到数字化转型阶段?因为我们数据质量达标了。所以你们所在的企业,当然我们在谈怎么对数据使用的时候先回去看一看自身数据质量,是不是满足你去应用这个数据?
 
同时当你有了数据,你的数据质量也达标之后,还有一个很大的突破点,你的企业有没有基于数据去做决策的文化?有很多的企业是不用数据的,领导做决策是依靠自己脑子的,它相信自己的直觉,相信自己的脑子胜过于相信数据,它认为数据说的不如他说的权威。如果你企业是这样,你的数据仍然无法在企业里使用。
 
从以上四个方面,涵盖了从企业的管理、企业的流程、企业的运作、企业的文化以及IT,方方面面都需要在数字化转型里面去做出相应的调整。
 
这是华为数字化转型的顶层的设计框架。这个框架看起来很简单,但是统一了公司所有人的认知,大家用统一语言去说,包含五部分:
 
第一,面向五类角色一站式工作平台。不管你是华为客户还是消费者,或者你是合作伙伴,你是我的供应商还是你是我的员工,未来华为给你一个账号,你登录一个密码,只用登录一个平台,完成你跟华为所有交易,获取所有信息,可以联系你所有需要联系的人和团队。这个完全体现了从客户的roads角度出发去思考提供客户所需东西。
 
第二,面向三个工作场景,全覆盖数字化作战平台。包括数字化办公、数字化作业、数字化交易。企业运作里也就是这三个场景,办公、作业和交易,生产制造都归到作业里。
 
第三,最为核心我们要构建企业级应用市场。在这个企业级应用市场里面,首先把IT业务服务化,按应用的方式或者按服务方式提供起来可以让所有人调用。刚才我们看了很多不管你是外部提供还是内部自己构建的,其实都是你提供服务化的一种方式。你说iaas层没有能力做,我就选用华为云可以没问题,你用阿里云也一样,但是你要定义出来你对企业来说IT提供哪些iaas层服务,paas也一层,saas涉及到自己业务如何定义标准化,如何把业务按照一个一个的标准服务共享出来,一旦你的业务完成了共享之后,你的业务具备了高度灵活性,可以快速的组装面向市场,面向客户需求,同时你的业务不仅可以被企业内部调用,还可以被企业外部调用,最常用的例子就是支付宝和微信支付码,在腾讯内部会被使用腾讯外部用得更为广泛。如果你企业里也定义很多类似这样的服务,可以在企业外部被调用,你的企业就开始去整合上下游的资源,首先你为上下游去提供了标准化的服务,所以这个服务的定义对于企业业务来说是一个巨大的挑战,但是会带来巨大的价值和收益。
 
第四部分,前面谈了很多的多云管理,未来我们会面临更为复杂的IT环境。你可能会有自己的私有云,甚至会有一些应用没有办法迁移上云,同时会用多个公有云,这个复杂度不仅来自于割据云厂家更来源于未来数字化转型时代企业的定位会专注于做自己更为擅长的事情,类把自己不擅长的事情甩出去给别人,所以企业和企业之间的协同会加深,数据共享会加深。这种加深也会加剧你对多云环境管理的复杂度,这个时候如何去管理多云环境?如何去管理你和其他企业之间的边界?哪些数据是你企业的核心资产,你可以给出去,哪些数据不能给出去?面对跨云的时候你用不能给出的数据如何跨云管理?你需要构建一套多云管理平台。
 
第五部分,统一的数据底座,把企业里面所有数据能够汇集到一块,注意这里是一个逻辑上的汇聚,我并没有强调的是物理上的汇聚。当你把所有数据汇聚到一块之后,你在之上要去建立分析、建模的智能算法的能力,通过智能算法再把算的数据服务回到你的业务的各个环节中,让你的业务运行得更为高效,更为智能,甚至部分的取代人的工作。
 
所以在这个里面我们可以看到:
 
第一点我们要去建立一个云用户或者云客户的全链接。
 
第二,对你作业场景的全覆盖。我现在去很多企业听到别人说我们财务系统建得一般般,销售系统建得还可以,未来不存在这样的事情。当业务发生的时候,就是数据产生的时候。当数据产生的时候,就是它被记录和被使用的时候,所以它对你的工作场景是一种完整的覆盖。
 
第三,企业数字化转型最为核心的两点就是两个关键的平台,一个是数字平台,一个是业务平台。业务平台就是我们说的三那部分,如何把业务标准化、服务化提供出来。当你的业务被标准化和服务化,共享提供出来的越多,企业的灵活度,企业面对市场和客户快速交付和组织新产品能力最强。第二核心平台是数据平台,数据平台能力意味着你是否未来能够具备使用数据,让数据赋能你的企业更加智能的能力,如果你的企业没有去思考建立统一的数据平台,也没有去思考建立统一的业务的服务应用市场,对不起我可以肯定的说你还在做信息化建设,还在沿着信息化建设的老路在往前狂奔,而没有走到正确的数字化转型的方向上来。
 
最后,因为分工的细致化,因为协同和共享的加深,所以我们必须要用开放、创新和生态的观点去构建我们面向未来的企业架构。
 
数字化转型除了刚才讲的部分,还有几个核心点需要进行转变的,我们需要意识到数字化转型其实是对一个企业生产力和生产关系的全面的重新定义。在这种重新定义下面,你过往很多既成事实或者认为是成功的一些点都会要被颠覆和改变。
 
首先,要转意识。数字化转型一定是技术驱动、业务引领双轮往前驱动的方向。CIO既要挑大梁,又不能独任,一定是最高管理者作为第一责任人,数字化转型作为核心中长期战略才能顺利往前推进。
 
第二,转模式。未来数字技术的加持之下,我们业务产生的同时,数据就已经被记录,同时我们可以用跟这个业务并行发生其他的业务所产生的数据,这些数据如果能被实时汇聚和应用的话,它对你这个单向业务后续工作步骤会发生巨大的变化和调整。这个时候跟以前按照既定好的流程一步步往下走是不一样,后续工具步骤完全是根据当下的数据所重新定义的。在这种情况之下,你的业务模式会发生极大的变化。未来的组织不再是大规模、大部制的组织,而是每个组织会聚焦一个具体的业务交付,而每个具体业务交付的标准化和对交付质量的要求是极高的,这样的话我们可以根据市场的需求和客户的需求快速的去主抓内部各个标准化业务,形成交付链条。每个业务交付的结果,累加起来就是面向客户的最终交付。在这种情况下,整个工作模式都会发生彻底的颠覆。
 
第三,转方法。在未来越来越多的工作会被程序,会被机器人所取代。当你的工作被程序和机器人取代,越来越多的人会把工作转向如何使程序和机器人更好取代有人的工作以及一些机器和程序无法取代的工作。你整个组织结构、人才结构会发生巨大的调整,也许未来在你组织里懂技术的人占比会高到70%甚至80%甚至更高,这时你的工作方法毫无疑问会发生巨大的变化。
 
第四,转组织。过去在信息化建设时代我们业务部门和IT部门是泾渭分明的,各自有各自的职责,相互的工作范围是很清晰的。但是在未来的数字化转型时代,业务即IT,IT即业务,你中有我我中有你。因为我们的数据可以重新去定义业务,而业务产生的同时数据就产生,要实现这样的一个模式,甚至很多的业务是由机器和程序来完成的,必须是把IT和业务紧密的结合在一块,对于我们CIO来说也许未来没有这样的一个岗位,我们的CIO更多的会把业务和技术统控起来,对最终的业务结果负责。现在我们CIO不对业务结果去负责,或者只是分担业务结果,这对未来业务组织也是巨大的变化。
 
最后一点转文化。按照信息化建设时代每个都是大部制,未来数字化转型时代对于人的考核、对组织的考核将转向你为别人贡献了多少,你在整个组织里面你所分享的东西是什么以及你用了多少别人所做的内容,更强调的是分享。
 
所以对于整个组织文化也会发生巨大的调整,对每个组织的考核方式、激励方式、人才管理方式也会发生巨大的变化。可以看到这只是我们现在所看到的可能会发生的一些点,数字化转型对一个企业来说的确是对生产力和生产关系全面的重新定义,我们需要以更加积极的心态去思考,去迎接即将到来的数字化转型。
 
以上就是我今天分享的内容。最后用哈佛的话来结束今天的分享,“只要开始行动就是数字化转型的实践者,愿我们都走在数字化转型的路上”,谢谢各位!

关键字:数字化转型

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