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何以解虑,唯有聚焦 –数字化下的业务协同

责任编辑:cres |来源:企业网D1Net  2021-06-04 10:14:19 原创文章 企业网D1Net

6月3日,由企业网D1Net、信众智CIO智力共享平台和中国企业数字化联盟共同主办的2021CIOC全国CIO大会在成都召开。作为目前国内甲方信息高管领域规模最大、层次最高的交流平台,2021CIOC全国CIO大会以“产业数字化升级转型”为主题,分享交流CIO在工作中的经验,探讨数字化升级转型如何提质增效,数字化手段如何助力产品研发、营销、物流、服务等环节,以及云计算、大数据、AI(含RPA)、数据治理、信息安全、远程协作、工业互联网、智能制造、柔性供应链、数字化时代的领导力与创新力、CIO职业发展等相关话题。大会同期评选和颁发“2021全国优秀CIO个人奖”。
 
以下是现场速记。
 


网红CIO 王歆
 
王歆:谢谢主持人!
 
每个CIO都说我们采购的系统没有用,供应商不配合,系统采购价格超过100万成本太高了,我们自己做的事情没有价值。我就很奇怪,兄弟们,我们在自我否定自己同时又希望自己能得到认同,这不是个非常矛盾的事情吗?矛盾的背后就是我们每一个人的焦虑。
 
我先看一下我们的焦虑,我们做过IT负责人调研,平均年龄是37.8岁中位值42.6岁,我是47岁,是属于中位数以上的。在一家公司的平均职业寿命是2.85年。兄弟们如果一个中年人在一家企业里面呆不上三年,那种焦虑就像每天热锅上的蚂蚁,每天翻招聘网站。
 
生活焦虑,37岁的中年人,每天平静如水,想要什么东西都觉得是奢望,唯一的希望就是当键盘侠。我看百度下面的评论全都是属于智者,但是这个评论有用吗?
 
再一下工作焦虑。重要的是老板的预期值和我们实际做到的永远有差异,这个差异不是能力问题而是沟通问题。
 
家庭焦虑。最近几天小朋友要小升初,老师跟我说,“我家小朋友开始追女生了”。为什么?他说小朋友情商太高了。老婆跟我说要生三胎,跟我说旁边的房子。焦虑了。
 
这所有焦虑过程中我们解决方案是什么?解焦必须滤焦,聚焦须协同。今天谈的焦虑主要在工作上面。
 
再看工作。这张图熟悉不熟悉?所有系统都非常稳定,所有代码不要随便动。特别是我在服务一家企业过程中,曾经出现过一件事情,在疫情期间。出现什么事情?因为一个价格要变价,变价产品过程中又跟我们的爆品相关联,结果一变价以后,爆品就变得能够公开变卖,当天直接损失上千万。它跟我们代码紧偶合息息相关,昨天很多同事都说过IT归IT的建设必须有整体规划,我们所有的规划都是按功能来启动。
 
第二个需求过程中从来没有冗余场景,就像我自己做IT经理的时候干了一件事情最喜欢用的是直接写进代码,我一离职的时候代码只能用于当时的场景,没有冗余思路。
 
第三个建设是个紧偶合。我们在设计的时候完全只是为了快速交差。
 
第四个是交付思路。
 
再一个业务场景没有进行抽象化。
 
我们说在IT做工作场景过程中自己给自己挖的坑,而制造了焦虑。
 
解决方案是什么?大家可能不明白,我用一句圣经的话叫做你用油膏了我的头,使我的福杯满溢。什么意思?背后的故事是牧羊人的牧羊进到了地里,羊浑身是刺,有刺就挣扎,一挣扎就疼。我们干的事情是把羊捆住,一根根拔刺。你越捆,羊越挣扎。牧羊人拿着一瓶油焦在羊身上,羊身上的刺自然就掉下来了,这才是IT人处理问题的真正路径。
 
我深度研读四大名著《金瓶梅》,这里有个非常有趣的故事。武大郎有50个鸡蛋,西门庆有10个鸡蛋,假设一天之内售清,且在同一时间两个人售价必须完全一样,请问西门庆如何做到销售收入和武大郎一样?这个故事很简单,如果做过运营就很简单。答案是凌晨时分武大郎早晨到市场,就像IT人一样,西门庆得王婆撮合与金莲鱼水之欢于晌午时分,傍晚时分人头攒动,武大郎甚是欢喜,将价格提高至9元一个售5个,西门庆遂跟之售10个。
 
把《金瓶梅》故事转换到整个零售本质,你会发现价格促销策略是什么?不仅是商品还有地点、时间、话题,我们需不需要针对这个促销的整个程序里面去采集舆情,采集库存深度,采集门店导购销售能力?这变成我们在线IT系统不仅仅做ERP、不仅仅只是做我们所谓的这些业务逻辑上记录的行为路径,而是说真正意义上把所有的跟销售相关联的变量的数据全都采集我们系统里面来,这就变成了行为分析概念。
 
行为分析加上传统的数据,再加上传统的数据流就演化出来另外一种商机。虽然我说的是笑话,虽然我说的是一种理念,但事实上最简单的理念如果说去加上我们的商业运营时,你会发现有很多很可爱的地方。正因为它的可爱过程中,我们千万不要把IT当成一种工具,IT坚决不是一种工具,IT恰恰是把业务思路进行抽象化,把不确定变成确定的一个过程。用大部分确定反过来去反哺我们的商业。
 
有大量同仁说到企业过程中到底应该怎么样去做?我们把企业分成五个阶段,它没有营业额大小的问题,我们把它分成创业、机会成长、系统成长、奋进成长、整合成长。成长过程中,IT去赋能企业过程中必须得针对企业的不同场景来做。比如说我们基本上来到会场过程中,企业具备一定规模。我们姑且叫系统成长,还有一个是过于关注短期目标,忽视长期目标。这种情况下,IT不能改变公司现状。
 
IT能做的是运维的活儿 ,如果在这个企业里做IT时如果用一种所谓超前思路去引领企业那是扯淡,原因很简单,因为我们的身份是IT。企业在机会成长和系统成长过程之中,我们能够承担的只是运维。如果系统成长到奋进成长时,IT用运维思路去做的时候还有什么问题?IT就变成了无能的职能部门。IT通过数据能不能发现新的战场?而发现新的战场不仅仅只是企业内部的数据和外部的数据、行业数据或者是跨界数据,跨界数据到底采用什么东西?这就需要我们用自己的思路跟业务融合时做到数据驱动,我们叫引领市场。
 
有很多人都说过这样一句话,“所有企业到最后都是科技型企业”。这句话一点都不假。
 
我讲一个案例,这是非常小的案例,它把不可能被人工替代的活,我们用技术来替代。如果我们把整个供应链上面的,比如从设计、采购、生产、物流、零售、客户服务这一系列环节整个流程串起来,所有的环节能够被科技化的全部被科技化。各位,IT将不再是普通的数据分析、数据引领,我们更多的变成一个商业引领的概念。当然目前为止有没有这样的IT?有,但是极其少数。原因很简单,我们说社会上的认知过程中,IT只是一个科技技术,它并不是业务本身,但是反观,那些科技企业,IT本身就是业务,传统行业为什么不能够让科技反过来去引领业务呢?这是可以做到的,并不是做不到。
 
当说完这个概念,我们就说到具体的企业。我非常喜欢用这张图,但每家内容不一样。这是BIM模型,从上到下,刚才我也说过运维、驱动、引领,我们从上至下,每家企业里面都会有它的战略,这家企业叫自由自在的向往生活,各位,自由自在的向往生活,向往生活是一种场景,自由自在是一种企业。这跟IT什么关系?所有自由自在的,我的需求不确定,需求不确定就代表说你的需求一旦被满足之后,它立马就会产生变化,这个变化我用数字卵生来进行赋能。
 
什么意思?今天我们做任何营销过程中,为什么很多营销50%失败?我们去看市场部宣传过程中会发现问题,它老是宣传成功的案例,它没有说过失败的案例。我可以负责任告诉大家,成功的案例不足20%,80%都失败。为什么80%都失败?原因很简单,那些东西是靠拍脑袋拍出来的,拍脑袋没有错,是完全正确。如果我们拍完脑袋之后,通过把所有线下业务全都线上化以后,我们能不能做AB设施?做完AB设施我们再去执行时成功概率能不能从20%变成60、70%呢?完全可以。
 
数字部门的使命叫数字化卵生,对于我们来说数字卵生还是人、货、场管理,再往挖,人是消费者、品牌商、经销商。货,无论是采、配、补。场是寻、开、改、关。这跟IT部门还没有关系。
 
再往下挖,它的经营路径是什么东西?从流量一直到高频的用户。经营策略是平台导流,不同企业有不同的重点,因为所有的流量的引流过程中无外乎是平台引流和私域引流,私域引流又分成人拉人、花钱策略,这一系列过程都需要跟IT接驳。
 
再往下如果经营策略来了需要有能力体系,能力体系是上层运营。我们最终企业要收益,泛化门店,建立成本,转换模型。
 
各位,今天目前为止我们所有传统行业特别是零售行业主要依赖的引领路径就是门店,门店的成本是极其高的。
 
我们想象一下在目前为止我们直播这么厉害,我们能不能让每一个员工就一家门店,以前讲千人千面,这不是消费者是员工。从整个逻辑角度完全可以做,IT说业务逻辑没想清楚,这个东西不好做。废话,有什么东西开始是大家都想清楚的?都是从想不清楚到想得清楚,想不清楚就是做出来。
 
受益过程是整个跟IT相关联的,内部系统、运营系统、工具系统、数据平台怎么做?这些今天不详细讲。我要表达的是,今天我们所有设计的思路过程中,它必须得以战略来驱动。什么意思?战略从某种意义上来说就是企业运作的方向,就像昨天我看到很多国企同事解读文件过程中我非常佩服这些公司,把每个文件、每句话都解读出来,成为企业项目推进过程。原因很简单,把政策解读完之后就能抓住趋势,就能抓住目前为止所有力量的同一方向,这才能够让资源最大化。
 
说完这个东西我再说一句话,大家想一想今天我们在做商业模式的时候,传统模式最常用的模式是人货两清,一手付钱一手拿货,这是最传统的模式。当今过程中发现所有零售交易过程都变成异步化,引流的引流,接待的接待,售后服务的售后服务,根本不存在人货两清的概念了。
 
今天把人货两清变成异步销售的时候,这就是目前为止我们要干的事情,结论就出来了。
 
运营目标是异步可追溯,数字建设必须同步强集成。一家公司IT没有办法真正意义上做完所有的IT系统,我们IT在众多供应商过程中,我们主要职责是做集成。什么叫集成?集成不仅仅是把数据打通,比如张总昨天说的整个基础的数据源统一、数据治理必须统一,这个东西好low,low吗?各位,当你面对多业务情况下,这些事情是极其难做的,你千万不要以为IT只要下命令下去所有东西就是统一的,不可能的。
 
运营目标异步可追溯、数字建设同步强集成。这是目前为止我们解决自由自在向往生活战略过程中总结出来的一句话。说完战略分解。
 
除了商品,再一个是空间。空间不要只想象线下门店,各位逛商场时如果走进商业主通道时,吸引你进这家门店的时候是它的门头,是它的形象,是它整体去为这个品牌打造的logo,那叫vp。再一个是pp,我们是走进这个门店过程中,形象车裂方案。第三个是产品搭配,这几块里面跟IT关联吗?当然有关联。
 
各位,你想想看,今天我们企业做到最后,我们特别在乎商品标签或者人物标签、顾客标签,这就是通过若干个标签分析人,再针对门店去做一系列的标签组合。做完之后我们再做流量,有直接、搜索、推广、社交、加盟流量,这些流量过程中哪些流量转化效率高,哪些流量可以在当下或者未来过程中变成流量推荐重点呢?这些东西都需要通过数据方式评价。原因很简单,IT不能只做BD,要做BDCA,因为它必须得形成闭环。
 
最后是转换,需求转换、社交转换、品牌转换、服务转换。16个模块过程中去想象如何跟自己系统相扣的时候,你会发现IT要干的事情太多了。
 
我们再去演化,演化出来今天目前为止哪些是工作重点?再去演化,我们找哪些合作伙伴去合作?再演化,我们向核心管理层说它的底层逻辑来源于哪儿?我们通过这种方式,是不是比老板直接说什么系统更加容易获得资源呢,这就是聚焦。
 
说完聚焦我们再往下挖,刚才说到商品型策略。什么样的东西能够把人的因素排除在外?就是说让所有的流程去排除在外。
 
这里是我之前服务企业里做的流程机器人,我们做的规划是分成了六大块,六大块过程中哪些东西可以通过流程机器人去解决问题,当然不一定全部做到。我们再针对每一个流程过程中去说哪些东西可以用我的IT系统来替代,通过一系列东西,通过RPA等,这些东西恰恰是目前为止我们传统行业的IT可以非常轻的进行切入,原因简单,我们做任何事情必须懂宿营思维,如果没有这个思维,下一步工作非常难。
 
再说一个服务案例,我服务服装行业12年,服装中每件衣服都来自于面料,其中有一个质检部门。
 
我曾经服务一个企业,一个质检平均每一年卖出的衣服或者四件套大概是700多万套,这样的一个规模企业,在工厂里面质检人员有117人,有采购入库质检、生产质检、成品质检总共117人,每次质检时间需要7天,抽检率22%,合格率67%。大家知道一个小小的质检员,每年的灰色收入能够达到700多万,供应商送货过来他给你挑毛病说这不合格退回去,退回去对供应商来说还有物流成本和履约不守时成本。
 
直接到车间里面去看,这就我们的质检员,然后一个卷布机,这是一个横幅,4.5米的布,脚上去踩电动滚布,旁边有一个画笔标出那个疵点,再手工去检这匹布疵点率是多少。质检员说每天工作8小时,离职率奇高。
 
我们采取的办法是拿原来卷布机改造,在这个地方装一个摄像头,做第一代的线性扫描相机,工业线的线性光源,再加解码器引擎,大家想象不要那么神奇,在互联网里面是非常普通的技术。
 
我们再把线下东西按照横向、纵向去做,通过第一代原型机发现问题,我们的检测率前面8项是100%,最后一项是64.29%,人工只有20%几,同样一匹布通过人工和机机器检的比较。再改造,17人编制缩减至20人,一年节约成本970万,更重要的是使质检周期缩短,代表入库率提高,代表我们准交率提高,这对我们来说更为重要。
 
基于上面我们再去完善,这是第二代。第二代过程中我们再去完善,最终成为第三代,我那家企业本身就变成这个产品专利的归属人。各位,我一个IT其实只是想解决质检问题,但是IT却能变成一个专利产品的东西。
 
结论是什么?目标明确、逆向思维、资源卷入,快速迭代。
 
刚刚说了一个案例过程中,我再去收拢一下。其实今天我们做所有生意过程中核心只有一个词叫交易,它无外乎是人、员工、顾客、经销商、供应商,再往上延伸是业务流程包括客服、支付等环节,每一个环节,我相信大家把企业按到这张图上一定分不清哪一块是薄弱的。我对外宣传的时候我们说未来IT战略必须得是PAI战略,为什么所有的在PC上做的事情只剩20%,所有移动端要承载70%的活,IM承担10%的活,这是2017年说的概念。现在目前APP和IM结合非常紧密,它都是移动化的。最重要的是让所有业务流程,所有的人任何方式、任何地点都能够驱动业务,这才是真正的核心。
 
再往下说是运营管理,我们一般说去做业务沟通过程中,很多时候我们很难去跟业务沟通。因为我们说的不是业务的话,我往往说的是IT的话。在这过程中,这个话有点像是业务的话。我们把所有的运营管理过程中数字化决策要做的是人群分析、活动分析、互动分析,但是转换到产品去用的时候再往下挖就变成1、2、3到10,到最后分析到具体的业务场景,再到我们整个要干什么事情,最后底下到底是什么?这又变成了我们IT框架思路。如果我们一上来就说这些东西,再去说后面的,事实上我们已经没有机会跟我们业务部门做沟通,自然而然业务部门和IT部门的协同变得非常的差。
 
最后我总结一下我所有的思路,当然我的思路过程中我口述的时候,因为没有提炼成真正意义上理论的东西,我分成八步法:
 
关键认知,所有事物可以分为确定性不确定性。
 
第二步把不确定的做抽象,抽象完之后做元素拆分,拆分之后做组件衡量再做流程聚合,再能力服务,再架构关系,最后组件调整。
 
大部分企业一旦做到架构关系的时候,组件调整有一个原则,这个原则里面大家看最后一句话,实际业务发展过程中组件数量逐渐增长,如果一开始多那么属于过渡设计,如果业务复杂翻倍了,组件没有跟上,基本是缺乏设计。
 
各位你们主导每一个项目过程中,如果以这个原则去衡量就能发现设计所在。
 
今天由于时间问题,我最后做一个结束语。这是上一周我去参加一个投资大会,一个女性创业者最后一页PPT,大家不要想歪了。“是做,爱做的事不再重要。和谁做,才重要”。
 
数字化要聚焦,找对人才最重要。最后想数字化,要不踩坑,来企业网。
 
最后是我个人微信,如果大家对我有兴趣,可以扫我微信,我可以给大家讲一天段子,谢谢大家!

关键字:数字化转型

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