以下是现场速记。
中新赛克副总经理 大数据产品线总经理 卢云川
卢云川：各位嘉宾，大家好!我是来自中新赛克的卢云川，今天非常荣幸受邀参加此次会议。
今天真的是一个抛砖引玉的过程，我的分享大概分几部分，但是有一些部分前面专家讲得很多了，我就会过得比较快一点。
对于数字化转型的背景，我相信昨天有些专家已经讲过了，我在这里就不会再花太多的时间。
首先我们可以看到国家像国资委的层面对数字化转型特别对国有企业提出了很高的要求，表明了企业数字化转型已经进入了实质阶段。不管怎么说，除政策以外，数字化转型有深刻的行业和全局的背景，这个背景无非是两个，一个内部，一个外部。外部是我们面临着我们行业的竞争，对于内部来讲，我们如何提高我们的柔性?当外部的环境发生变化的时候，怎样快速的去适应?
下面我们着重来讲面临的挑战，为什么要先说面临的挑战?因为我觉得任何我们后面提的方案和想法都是基于我们要解决这样的挑战，来克服这样的问题。我们对挑战的认识就决定了我们后面解决问题的思路。因为我们知道我们面临的环境一定是很复杂的，它会有各种各样的表象困难和问题。如果我们对这个困难和认知不一样，我们的解决方案也会不一样的。首先第一步我们得认识我们面临的问题。
这个刚才已经讲过了就是企业面临大环境的挑战。对于市场环境来讲，我们知道无论从国内还是国际上来讲，我们经济粗矿增长时代已经过去了，我们需要更精细化、效率更高的，投入产出比更高的生产模式。
对于我们内部来讲，我们如何去服务好我们的客户，如何去在市场的竞争当中具有更强的竞争力?实际上是需要我们打破原有的组织架构，对业务能够进行灵活柔性的调整，能够对我们企业的运营的状态有一个准确的把握。只有这样，我们才有可能在这个市场的竞争当中取得先机。
我们下面要来讲我们为什么今天坐在这里会来讨论企业数字化转型?有的我们同仁会很奇怪，我们已经做了20年的企业数字化了，我们的系统很完善了，我们掰一掰手指，稍微大型企业IT系统至少10个以上，众多的厂家花了20年的时间给我们做这个，我们已经很好了，为什么我们今天坐在这里来谈企业数字化转型?
我们来看一下问题到底出在哪里?首先我们知道一个企业存在的最终目标是什么?我们就说它的初心就是给客户提供服务和产品，无论我们是什么样性质的企业都是一样的，只是说这个产品的形态和我们提供服务的种类是不一样的而已。
基于这样一个东西，我们是不是应该也围绕着我们的客户为中心呢?
但是很遗憾我们花20年时间构建了很多数字化的系统，而这些系统都是以我们自身的产品和职能管理为中心的。
比如说我们介绍企业我们都会说我们是做什么产品的，我们是提供什么样的服务的，我们的IT系统是什么?我们有HR系统、ERP系统、财务、供应链，有这样、那样的系统，当我们介绍这些系统的时候，我们大家会发现什么?这些系统实际是围绕着我们自己企业内部的职能管理来构建的，因为我们有人事部门所以我们有人事系统，所以我们目前20年的时间建造的IT系统是以自身的产品和职能为中心，相对固定的，经验式的运营管理。所以我们认为在这种架构下，如果说我们认同我们的企业是以客户为中心的话，我们现在这个IT系统其实就是需要转型的。所以我们认为这个是我们这一轮企业数字化转型核心的原因。
我举一个很简单的例子，假设最那边是我们的客户，当我们的客户有一个需求，不管是什么样的需求，是产品的需求、订货或者什么样的需求，当这个需求进入我企业内部的时候。因为对于客户来讲，它不会关心我这个需求是什么需要你们财务、人事、生产、物流包括办公室来批，它是不会关心这个东西，它会觉得我就是给你提这个需求，这个需求是非常简单的东西，你应该很快的答复我。但是我们的企业会经过很多部门的流转，最后可能才给了我们的客户一个解决方案。
所以我们的客户经常觉得很奇怪，包括我们自己也会觉得这样。当我们作为消费者，当我们向客户、企业提出一个想法或者要求时，他总是告诉你，我们可能需要两周、三周甚至下个月给你答复。我们觉得很奇怪，这件事情不是很简单吗?回头我们自己想想，我们也要走这么多流程。
大家就可以看到，它最核心的问题是因为我们的IT系统是按职能型、烟囱型系统，它本身不是给客户用的，它是给我们自己这些职能部门用的。所以整个这种架构和我们未来市场上大家秉承的以客户为中心的竞争的理念和战略，其实是矛盾的，不相符合，所以我们要做数字化转型。尽管我们有10、20个IT系统，但是我们总是觉得效率和各方面都存在问题，所以我们必须要做这件事情。
基于这样的一个想法，我们未来数字化转型终级的IT系统应该是什么架构?应该是把客户放在中间，围绕着这个客户我们有什么样的产品?我们有什么样的营销策略，我们会有什么样的研发队伍、设计队伍，最终在外侧再是围绕这个客户我们需要一个什么样的生态来支撑?而不是我们前面看到的那张图是以我们自己的产品服务为中心，然后再外延。
无论我们因为数字化转型整个大的话题里面，我们涉及的方案和系统很多，但是我想无论我们做什么样的系统和方案，最终我们要形成的系统一定是这样一个系统。就是它不再是以单纯的以我内部的职能部门为核心，而是以我们的客户为中心来构建这样一个系统。
我们的观点表达完了，为什么这一轮数字化转型我们要去做?
下面我们要回答怎么做这件事情，它的路径是什么?大家可以看到路径最下面一层是企业管理数字化和业务数字化，刚才我已经讲过了，我们这里大多数的企业都有非常完善的管理数字化和业务数字化的系统，有10、20个甚至更多。
在这个基础之上，刚才我们讲它的弊端是什么?我们内部职能部门OK了，但是我们的客户觉得不是很爽。所以我们下一步要在上面构建这样的统一的数据的管理和分析的中台系统。基于之上，再去构建各种各样的数据的应用，最终会引起我们整个内部的可能组织架构的改变，可能原来有的部门不需要了，有的部门要增加，前面的专家也讲到了，最终终级数字化转型会引起企业架构的变化。
我们稍微总结了一下对于整个企业数字化转型，我们认为分三种类型或者三种阶段：
第一个阶段.我们企业所做的工作都没有变化，这是一个最基础的过程。我们如何把现有的流程、现有的业务效率提得更高一点，我们去分析现有的东西。
第二个阶段.会有一个主营业务的延伸。基于这样的一个连接，基于这样一个公司内部各部门数据整合，我们是不是可以延伸出新的业务?
第三个阶段.跟行业内部业态的转变，可能原来我是提供产品的，我后来变成提供服务的。原来我是提供服务的，可能我到最后就变成导流，实际不影响企业价值的生存。
所以我们认为分三个阶段，这三个阶段也显而易见的它是由易到难，由小到大的过程。
对于第一阶段来讲，刚才我们已经讲过了底下是企业内部的系统，这些企业内部系统它肯定有价值，它是给我们的职能部门带来了很大的方便，把我们原来线下工作变成线上化了，但是它不满足于客户为核心的体系。所以我们在这之上必须通过我们的数据治理，通过我们的数据中台形成一个统一的数据资产，这是第一步。首先把数据壁垒打破。
第二步，我们要摸清家底。对于我们稍微上规模企业特别是集团化的，我们整个集团实时的运营状态，我们各个板块的效益，我们各种潜在的风险，其实我们是根本都不知道的。对于我们现在目前的分散、割裂的IT系统来讲。如果我们说要去优化一样事情，首先我们得知道现状，如果我们连现状都搞不清楚，我们从何谈起去优化这个事情?
所以说我们基于这样的数据中台数据资产以后，我们会提供给企业健康洞察能力还有包括企业的审计能力。健康洞察力就是让我们管理层、组织层能够实时的把握住整个企业的真实各方面的运营的情况。
再往下希望通过DPM的系统，把数据和流程结合起来，真正推动流程的优化。后面我会给大家做一个介绍，因为我们现在所有的流程就是流程，里面没有任何数据的支撑，没有数据的辅助的决策。
第二阶段我们认为现有流程优化完之后要创新：产品创新和服务创新。产品创新提的是数字卵生体系，它跟生产、制造密切度更高一点。服务创新更多以客户为中心，对客户进行竞争的分析。
最终业态的转型，我们认为一个理想的企业未来无论你是什么行业，它应该有这三个环：
第一个内部的环，是我们如何把企业内部信息化系统进行融合?来围绕客户为中心进行。
第二个左边的环，是如何跟客户有交互的平台?就是把客户的需求，客户的反馈能够迅速的和我们企业内部的信息平台沟通起来。大家想一想最简单的例子就是京东，我下一个单子以后，从今天开始到我拿到单子我能清楚的看到我的货从广州运到苏州，苏州无锡，无锡到雨花台的分捡中心。这就是客户和企业内部数据的打通，但是带来的体验是非常棒的。
另外一个是合作伙伴，刚才前面江总讲了供应链，其实供应链里面，我的供应链的上游和下游知不知道我下个月的需求?他们有没有做相应的储备?或者说哪个供应商它更加合适?我们之前在苏州有一家我们很传统的装修行业，他们有一个项目到了以后，比如说在郑州有一个装修项目，它能看到我在那边有哪些装修队以及有哪些师傅更擅长做什么，很快聚合第三方资源，在郑州很快把项目进行交付 。
这三个环是未来企业终级实现的目标。
我们把我们数字化转型的三步路径也给大家做了分享。我们来看一下我们中新赛克能够给大家做什么事情?
我们刚才讲的架构是说我们的数据中台可以把这种垂直的、割裂的系统进行整合，包括企业内部数据和互联网的数据。同时左侧和右侧我们有一个生态的交付平台和客户的交付平台，当然这些平台很多也是第三方的，也是在云端的平台，相对比较成熟，我们可以把它整合进来。
再上面是我们的核心东西，我们形成一个数据资产包括产业、管理和营销，产业是面向生态的、营销面向客户，管理面向自己。基于这样的数据资产，我们就可以形成企业的健康洞察，企业的数字化流管理，企业的审计。
这些应用都是基于我们已经形成的数据资产，同时我们还可以是一个松偶合架构，未来有第三方厂家进来以后，可以很方便的重复使用我们已经制定好的数据资产。
这是数据中台的架构，不多说了。
我们有四个特点：
第一.轻量。所谓轻量，大家一说数据中台都有点畏惧，觉得很复杂。对于我们来讲，我们认为部署的时间、治理的效率和运营的成本包括服务器的资源。有的公司说我这么小的企业，一台服务器数据就够了，有时一上中台就得搞机器云，这个没有必要，它可以逐步迭代。
第二.生态。因为数据中台它的位置很重要，实际上我们认为任何一家企业都不可能把数据中台所有的能力全部做完，我们的理念是什么?我们很多企业都要OCR，要把传统的非结构化的文档转化成结构化的，便于搜索分析。但实际上我们这样的企业去做OCR和我们去利用华为、百度、阿里OCR的开源能力?谁更好?当然是第三方的。我们架构上完全是模块化组合的方式，就是我们可以把很方便的把第三方应用集成进去。
第三.智能化。我们跟业界流行的低代码平台完全符合，未来企业内部因为有一个IT部门和团队，它可以完全利用我们的平台和工具做这种持续化的数据分析和挖掘。我们知道任何一个乙方公司都可以把你把项目做完，但项目结束并不意味着IT信息化工作终结，因为你日常还要做事情。
我们现在往往陷于任何小事情都要找乙方来做，乙方也烦，甲方觉得效率低。我们通过智能化的数据分析能力就完全可以解决这个问题，大的项目、整体的项目，乙方来把它做完，后续的长期的动态的维护，其实我们甲方完全可以利用先进的自动化的工具自己来做。完全是积木化的方式，积木化里完全可以集成百度、华为的OCR系统，我们可以把讯飞视频能力集成进来。集成完以后它在我们系统里就像小模块一样，跟我们自己模块一样的，非常方便。
最后.多元化。对于数据中台来讲，行业属性在于它的数据模板，我们可以方便的解耦。
要上数据中台有一个前提我们必须要做，我们一定要解决主数据的问题。可能很多企业已经做过了，或者部分做过了。我们说主数据要解决的问题是多入口问题，这里我画了很简单图，比如我们有一个从策划、投标、合同、评估一直到竣工过程，在这个过程里面，这是一个很典型的项目过程，项目过程里我们可以发现不同的阶段，它会涉及到不同的IT系统，如果我们没有主数据系统，我们在这个不同的IT系统里面对于同样一个实体它的名称是不一样的，我们怎么能把整个流程整合起来?所以主数据看上去是很简单的问题，但是我们认为它是所有信息化转型或者融合的基础工作。
我们可以看到没有主数据之前是一种网状的数据模式，有了主数据以后它就会变成新型的交换模式，使得内部的数据得到统一。
所以说我们认为企业的数据工程
建设思路：
第一步一定要做主数据建设。第二步做数据资产的建设。主数据建设说起来很简单，同一实体在各个系统里名称的统一。小朋友在家里叫小明，在奶奶那里叫小宝，在英语老师那里叫tony，你知道这三个人是同一个人吗?不同系统里ID号不一样，我们怎么知道是一个项目，怎么实现数据融合?怎么知道客户打电话要投诉项目，结果项目在系统里找不到，因为无法关联，所以它就要解决最基础的问题。如果没有这个能力，后面所说的所有这些东西都是空中楼阁。
第二个是数据资产。通过数据中台，数据资产解决同一实体分散在各个系统中多维数据整合。比如我们要评价小朋友，这个小朋友可能在班上学习成绩很好，但是他经常欺负小朋友，小朋友对他评价很低，但是在奶奶那里又很乖。我们需要建立资产主题，我们知道这个小朋友属于成绩不错，但是其他的跟小伙伴的配合方式比较差，这样的话我们对这个小朋友的评价非常准确，这是我们形成数据资产的终极目标。
基于这样的我们有了主数据和数据资产之后，我们就能做什么?最简单的第一步就是摸家底。
目前的现状我不多说了，我们很多的企业应该都有这样类似的情况。实际上对我们整个企业运营状态，其实是并没有很清晰的把握。
造成的原因还是这个原因，比如说我现在要对企业的项目运营情况，到底是不是良性的?其实这个是很难表述的。因为它的数据是散步在各个系统里，原因是因为我们有这样的割裂的数据。所以我们需要形成统一的数据资产，通过我们的数据总线或者数据服务提供出去，这样的话能够对我们的企业运营有一个准确的了解。
这个是我们根据标准的企业财务通则里面涉及到的运营能力、盈利能力、发展能力、偿债能力来形成企业健康洞察。不同能力实际上和企业的板块是不一样的，关联关系不一样。比如说运营能力和这四个板块一样，盈利能力可能又和财务、行政相关的，发展能力可能相对少一点和合同、销售、市场相关，偿债能力和供应链、市场、营销和相关。
我们这些模块都是可以根据不同企业的特点进行重新的组合，因为它本身是松偶合架构。
整个技术体系很简单，第一步我们要形成一个主数据、数据中台，基于这个之上我们会在营销、销售、研发、供应链等等形成一个主题，最终形成一个我们企业四大能力。这个事情解决最根本问题就是如何把我们财务数据业务化，我们往往是能拿到财务数据，但是财务数据是因为什么原因导致财务数据好，什么原因导致财务数据不好，这中间有个过程。
这个过程之前解决不好，因为我们财务是由多个系统最终呈现出来，而中间这个链条是断的，企业里面老总是看到今天指标下降了，查一下到底什么原因?财务人员花了至少两周时间把所有相关数据搞出来给老板看一下。下个月他又要看另外一个指标，说这个指标怎么又不对了?又看一遍，这是头痛治头，脚痛治脚。我们通过合理数据资产构建体系，让企业状态变成可视化、透明的。
技术之外是指标体系，我们可以通过实际的情况、历史的同期。比如去年、前年企业指标是什么样。还有预测目标，比如年初企业都有规划。还有行业参考，我们可以提供行业内部的竞争对手的数据来供参考。比如钢铁行业，大家毛利润是多少，我们虽然今年比去年多了，但是别的企业比我们高得更多，意味着我们企业还有环节有问题。
这个是我们已经形成的主题和资产库，说的半天大家也会讲你说的很轻松，实际做起来很难。确实，理念容易理解，但实际解决具体问题时这就是脏活、累活，因为历史原因不可避免系统是很多厂家，还有很多版本，还有很多定制的，这种数据抽取的能力包括数据快速接入的能力都非常重要。
我们在我们系统里把这些东西都固化成前面看到的一个个的模块，比如对于金蝶、用友等等系统接入，都已经把它做成模块，我们希望这些东西产品化，到现场以后有些少量的定制，大多数通过产品化的模式快速导入这些数据。因为这些能力才是我们刚才讲的所有东西的一个基础。
这个就是我们整个洞察产品的全局的视图，它通过各种不同的模块预设很多参数进去以后，如果出现了异常，它会有一个告警或者提示，你逐步通过财务数据分析，把财务数据业务化。比如我这个财务数据指标下降了，到底是因为什么样的原因导致的?
大家可以看到，我们所选择的四大能力，到底哪个能力有偏移，哪个能力正常，哪个能力更具有优势。
后面举了一些例子，比如我们有销售的主题，客户的分析、项目的损益，因为时间原因我不多做解释了。
刚才前面的江总也说得比较好，最终我们看到的这些指标它背后是什么?大家看到说你这个跟BR展示是一样的，实际我们把内部系统打通了。比如我们对于销售的指标，不单纯从财务或者销售系统，我可能从项目管理、ERP、人事综合得信息。
比如我们公司自己也用，我们经常会分析我们销售额订单的客户分布和我们销售费用是不是成正比?比如我们在四川地区销售额相对比较低，但是费用比较高，那就说明在这个区域我们的销售能力和方法是有问题的。但是这些数据其实是在不同的地方的，因为费用可能在费控里，我们销售业绩指标在ERP里面，最后还有交付成本，交付可能是在我们的研发交付体系里面，所以我们怎么样来分析到底我们在什么样的区域有竞争力，我们什么样的方法和方式有竞争力?其实单个系统分析不出来。
所以我们通过数据聚合以后，能够把不同系统不同因素关联起来。这如这是个研发主题，研发也一样，采购、供应链。我们做一款产品到底挣不挣钱?有时候有的产品研发体系的同事很有兴趣，实际全流程来看这个产品最后销售业绩非常惨淡，或者这款产品交付起来非常麻烦，表面看上去签单不错，最后因为交付原因导致项目不挣钱。我们必须从研发阶段分析，项目投入了多少人，跟最终末端销售关联起来有多少产出?比如人力资源，我就不多说了。
另外我给大家介绍整个健康洞察里还有重要的概念，除把内部经营数据整合之外，还整合外部数据。比如竞争对手一季度财报以及毛利润，我的竞争对手最近有没有大的动作?又收购了企业还是参与了行业投标?这些信息我们以前是通过零散手工的搜索，我们现在能够通过我们的睿企把这些数据和内部数据整合起来，包括前面说的那些指标。
我们公司就有几个天天盯着的竞争对手，我就很关心我一季度销售利润跟竞争对手的比较，到底是什么样子?以前这些数据都是靠我们人工去搜索，去看，去记，记完以后再拿公司数据去比，我们希望不仅能够把企业内部的数据打通，同时还能把企业内部和我们外部大家关心的数据打通。这一块小的在微信和APP上都能够使用，和内部数据能做很好的关联，这样我们能对竞争对手、对行业、对龙头、对上下游都可以有一个实时的动态的了解。
最后我们还有一个分析的模块，刚才我已经介绍过了。
我们企业内部如果数据资产都整理好了，我相信审计过程就很容易。现在单纯财务审计意义并不是特别大，基本发现不了什么问题。真正的审计应该是多维的审计，你的销售额和你的费用以及你的时间和区域关系，到底能不能关联起来?我才能够发现你的问题。说起来简单的问题，你要想审计他必须要有底层融合的数据资产，这是我们几个审计产品的界面，不多说了。
另外一个我想给大家提一下我们倡导的DPM的解决方案，BPM大家都知道是它有业务集成和区业务化的能力。BPM有一个比较大的问题，实际上它是缺乏多维数据的关联支撑以及专业的数据的支撑，我们叫盲审。大家在企业里面呆得很久都知道，我们流程制定完以后，最后真正审批时还要打电话问一下，这个事儿到底怎么回事儿?上个月不是已经申请10万了吗?怎么又申请20万，然后告诉你理由，最后你说好吧，批吧。但是他说的话是不是准确?谁也不知道。因为申请人总是站在自己的角度。
所以我们会在以前传统的BPM之下，把我们的中台治理好的数据资产插入进去。有了这个以后，我们来看到这是很典型的例子，原先到了审批节点时我们是不知道是盲审的，现在我有了数据资产以后，我通过数据资产会发现他上个月刚刚申请完，而且他申请的单价是最高的，我肯定是要审批节点要停下来。但如果这是正常的审批，我立刻就可以把流程走掉了，避免产生盲审。
所以对于整个DPM它比传统BPM多了一个流程，我们叫流程的D化。以前我们一直讲，我们先把企业的流程规划好，请OA厂家做一个流程的异化，把线下原来一个一个跑办公室给领导纸签的流程变成线上的流程，但是这个线上的流程没有解决我刚才说的问题。你没有数据支撑，领导董事长怎么知道下面要采购几台服务器是什么意思?是不是合理，他不知道。我们又增加了流程的D化，就是我们会在比如你这个节点需要来考核固定资产是不是该批?我会把固定资产今年数据整合好以后在这个节点进行呈现，所以我们叫流程D化。
我们可以在已有工作流程上增加数据支撑，也可以跨部门的、动态的构建新的数据流程。
这里举两个例子：比如对小朋友的评判和对员工支撑的评率是一样的。光看HR怎么知道他该不该评呢?综合起来才能对小明同学有一个准确的评价。
另外一个例子是申请，每个人关心的不一样，项目主管和我的部门主管以及我的财务关心完全不一样。我们会给财务人员呈现一套数据，部门主管一套数据，让他们在相应审批节点都能准确的审批。同时我们可以做辅助流程决策。
简单过一下我们在金融、研发、创投行业，我们大股东是深创投，我们专门给它做了一套投资管理系统。
这是我们公司的现状，基于这样的系统我们有很多的问题，比如我们的经营状况很难实时全局把控，项目全流程考核，人员全流程考核，费用和项目关联，供应链精准程度都是有问题的。基于此，我们构建了五大主题，128个关键的指标。比如我们有经营大盘、销售的、研发的、供应链的、财务的、人力的等等。因为时间原因，没办法跟大家做一个详细的分享。
因为我们是一个专注于数据的企业，我们想通过我们的努力能够达到三个目标，这个是我们的愿景：
第一个是数据沟通。因为我们中国人比较含蓄，说话相对比较含蓄，其实我们大家回想一下我们工作很多效率都是因为中国人的表达。中国人文化传统加上去，更加含蓄。比如这个原则上是可以，到底可不可以呢?如果我们所有的流程，所有沟通都是以数字的方式，我们效率会提升很多。整个企业决策力度也会变得非常的果断、高效。
第二个是智能洞察。系统里有很多东西以前人工来做，我们可不可以用机器一步步替代人工去做。
第三个是团队协作。当我们处理一件事情的时候，我们的团队有没有协作?比如前面的例子，客户来了很简单的需求，每一个人都守在自己的IT系统之上，互相都觉得自己很委屈，客户更搞得莫名其妙，这么简单的事情你们这么大公司怎么要一个礼拜才能答复?首先数据没有沟通，大家没有共同的语言，那就不可能团队协作。所以说首先大家得分享共同的数据，来为我们的客户提供服务。
最后花30秒钟介绍我们公司，我们前身是中兴通讯旗下的全资子公司，13年我们把股权转让给了深圳市国资委旗下的深创投，我们也算是深创投二级国企。我们17年在深圳上市，我们本部在南京，在南京软件股和集成软件都有相应的办公地点。规模大概1300人左右，其中有65%到70%以上是研发人员，所以我们本质是一个研发型和产品型公司，所以在市场宣传这方面相对来说可能比较低调一点。
我们专长是数据的采集、治理、分析、应用以及安全领域的应用。
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