以下是现场速记。
某新零售独角兽企业执行总裁 王戈钧
王戈钧：谢谢，谢谢主持人!今天来还是有一些新朋友在一起交流。要让我谈这个话题，我想谈一些比较轻松的话题，但是老范跟我说，我说我来选一些轻松的话题，我跟在座的每一位朋友一样，都是从CIO出身，慢慢过来摸爬滚打。40岁以后，CIO基本做不下去，要被30岁的赶下去。我现在跟我朋友聊起来，35岁要去进一家公司，都说35岁考虑、考虑，40岁想都不用想了，那个时候决定自己慢慢向CEO靠拢，是为了生活，没办法。有人问是不是崇高的理想?也不见得，但是你说内心有没有一种欣悦?那还是有的。
我觉得我自己挺慵懒的，刚刚叶总说四川朋友不愿意怎样，是没有什么改革的想法。我告诉各位，我昨天一到这里，我一问这里的房价，我来自上海。一问房价，我们对面的房子1万块钱。这个房子在我们那里至少要7万、8万，我自己私底下都在想，在这里就在对面生活很舒服，买一套房子，然后重新再组建一个家庭，可以吧?可以的，是吧(哈哈)。
你说人生换一种活法挺好的，伸伸懒腰，这就是生活应该的状态。这是事实。
为什么让我选数字化成功?到底是怎么回事儿?我做过CEO，我也做了差不多有7、8年CEO，我谈一谈我的感受，肯定大家有一些共鸣。
大家知道有一种玩法叫角色扮演，我们李总肯定玩过这种角色扮演，不要瞎想。我们谈谈这个很有意思的事情。
整个角色扮演是两段，我先讲第一段。CEO看CIO，我作为CEO我怎么来看台下的CIO?前两排可能都已经从CIO变成CEO了，后面很多都是CIO。
第一个，怎么叫一个在CEO角度里面，CIO怎么就是我认为的成功的转型?很多的CIO听了一场报告，原来他们都在上中台了，回去跟老板讲“我也要上中台”，结果没过两个月，我去他们公司参观的时候他已经不在那个位置上了，还上什么中台，连自己桌子都不见了。我讲的过程是让我们CIO内心要保护好自己。
怎么来看这个问题?第一个，我们有多少坑?我找了这些坑。
第一个坑，CIO数字化成功，很多人跟老板讲，报告CEO我们要做数字化改革。数字化，我当然知道，这个世界都在变化。其实回头一看，王歆你这个CIO，你明明觉得这个是做信息化，你没有做数字化，当然王歆做得比较好，应该找另外的人。很多CIO在做信息化，没有做数字化。数字化是让企业脱胎换骨，向前飞奔很好的工具，但是CEO根本不清楚，我也不知道数字化怎么回事儿，这个时候很多时候听CIO跟我讲的。
回过头来看，很多CIO做的不是数字化，而是信息化。所以说信息化不等于成功的数字化。
第二个，我们发现今天所有的报告也好，包括很多东西，你们看到很多CIO是在做，但做了很多东西，你发现没有?它跟顶层、跟战略目标结构是没有贯穿的。公司说做数字化要怎样，要做会员连接，你跟我整个未来战略要求，跟企业贯穿了吗?没有贯穿。一没贯穿以后，我告诉各位，CEO一开始肯定是不知道的，过了一段日子回过头来像放电影一看，这个CIO在干吗?花了我的钱没干成我要做的事儿，这就是第二个坑。CIO没有在做数字化之前，跟企业的整个战略贯通起来。
第三个，我做CIO的时候也给我的CEO吃过药的，我做的就是一个信息化而已。作为CEO跑到各个场面上去讲话了，我们公司你看做得多好，数字化改革多棒?这是CEO最喜欢干的事儿就是BI，我们做几百块屏显示各行各业的情况，这个是数字化吗?这个不是数字化。这个造成什么?造成不断的上各种各样的系统，让整个企业系统到后面臃肿不堪。作为CEO来讲，作为CIO来讲不是系统越多越好，反过来讲真正做数字化集中是极为重要的。
今天上午我看到王歆总有一句话非常有意思，信息化的结构需要集中来处理的，这个集中来讲不是说你系统越多越好。所以说当CEO在外面明明衣服没有穿，CIO还在后面说“嗯，王CIO我们做得很好，我们企业非常优秀”，其实这个企业就是信息化多了一点，系统多了一点，其实跟数字化不是一回事儿，这是第三个结构。
第三个结构里举几个例子：
第一个门户结构系统。很零碎、老的结构，以IBM为核心，邮件在里面。15年前是好的，今天看来它的集中化优势完全不在了。我相信很多企业还在用邮件系统，现在很多新零售企业不用邮件系统。很多社交化网络把很多东西干掉了。有人说邮件还是有它的用处的，是，但是本末不能倒置，主次要分清。概念完全不同，这两年新零售估值企业，我告诉各位，两年之内可以走完之前很多企业十几年走完的路，从0到100亿。
SAP更核心了，我之前有一家企业已经是A股上市了。那天跑过来跟我说，他说“王总，我们现在走向数字化道路了，你当初在的时候是SAP系统，我已经把它干掉了”。我说你上了什么?他说我上了oracle，从这个坑跳到那个了坑。真的是一群CEO在想的事情，明明在裸奔，CIO也不告诉他。但CEO回过头来一定知道没穿衣服在外面跑，那时他会记恨你。
该怎么改?很多CIO谈了，不一一赘述。
OA也是，现在基于社交化的结构，很多公司用OA系统，现在是社交化管理跟OA在走，有些系统不能再用了，需要废除掉。还有很多公司因为做私有化部署，数据要保证。很多CIO跟CEO说数据非常重要，CEO角度来讲站在企业业绩和未来服务的，数字化要为整个战略做铺垫。这个过程中会发现很多的数据，其实是没有保密的需要的，你的OA上云端有问题吗?没有问题的。很多的东西来讲是时代发生了变化，很多东西就是有问题的，这是皇帝的新衣。
第四个，CIO跟CEO说在数字化的时代。报告王总，你作为CEO来讲，只要有了我这个CIO，我可以改变一切。然后可以各个方面项目上处处优先，我当然也认可。项目，你上。比如王歆总是CIO，要上项目，提前给他。但结果是CIO对CEO很多的许诺到最后能够达成几项?你们做CIO的人自己看，自己跟CEO许诺有多少?所以CIO特别小心你跟CEO的许诺，以免造成恶性循环。
第五个，在整个数字化浪潮当中来讲，CIO一定要告诉CEO，大部分的同事都是勤奋的，真正最懒惰的人是谁?真正最懒惰或者没有把数字化改革推进好的就是那些VP，那些副总裁，那些营销、供应链的副总裁，他们很多时候很可能是你们的绊脚石。所以这个过程中，高层要很清楚，所以这个CIO跟CEO要有良好的沟通，这个变革才会有价值。
我跟CEO圈子经常交流，他们经常说的是这帮CIO经常糊弄CEO，搞得我们没方向。但是忽悠本身来讲也不是一件不对的事情，我们要生存，该要有手法还是要有，但是要有尺度，你没有尺度的话，很多时候会发生很多的问题。所以CIO来讲，CEO会觉得很多时候CIO糊弄CEO。
第七个，很多业务是脱离实际的。今天上午讲了很多内容，包括你们怎么选择自己要挑选好。有很多系统对我们实际业务是带来不了效果的，我现在不是说跟战略之间吻合关系。我现在说的是做的项目跟CIO改革之后来讲对业务有没有时效性?改善了多少?这个问题，很多CIO没有考虑。但是当回过头检讨时，IT，挨踢，为什么会被踢?很重要的原因是因为没有时效而造成的。
随着企业发展来讲，CEO对CIO要求越来越高，给CIO压力越来越大。我有时候觉得CIO做到最后就是一个字。不要说出来这个字，跟人生是一样的，要把有限生命无限延长化，这是事实。
当CEO觉得信息化、数字化能带来很多变化，对CIO要求越来越高，你把他的胃口吊起来了。你们要小心，要把这个时间点控制好。当敏捷跟不上就会有问题，这里当然需要沟通。
今天中午吃饭时听到朋友在聊微服务化，微服务化用得好或许对你有用，用不好成本极高。我之前的企业。我们有近370几位的开发人员，做了CEO以后看CIO的问题角度确实不一样。
第九，风险问题。项目太多，又是数字化时代，经常会发现因为风险预估不够，而造成很多问题。
第十，我认为是存在的。很多CIO，我发现做CEO发现，你们很多人不敢用跨界人才的。比如你是做服装的，你敢不敢用面包店的人，用餐饮业CIO的人来做你这个工业。你做工业企业，你敢不敢用像王歆这样做服装出身的人?角度不同，但其实来讲很多的CIO是要敢于用跨行业的人来拯救你的这个行业。这个有没有好处?绝对有好处。站在CEO角度来讲，你们听到过这个故事。IBM不行的时候请来百事可乐CEO，CEO告诉所有人我要把IBM电脑卖得像百事可乐一样，一人一罐，道理是一个道理。所以CEO要敢于用跨界的人。
我们稍微总结一下，很简单。这个就是融合、协调和统一的问题。这个我觉得作为一个CEO跟CIO讲的肺腑之言，希望CIO能够听到并且能够有所领悟。
CIO被欺负很久了，我们角色倒转，我现在就是CIO，代表在座几百位朋友。我现在来说CEO。
假如老范就是CEO，CIO怎么来跟CEO说这个事情?在数字化过程中碰到的困难。
第一个，老范让我做数字化改革，但是有一点你自己连这个企业未来发展的方向本质都没想透就让我做了，那不是让我很快就走向迷茫吗?你是CEO，担待点，代表CEO。本质没看透，商业本质在哪里都没看透，怎么能够让我们去把数字化改革呢?你没告诉我未来的方向和结构，你不能说让一个CIO去做CEO思考的事情，这个逻辑说不通的，工资也不一样，收入也不同。
第二个，在很多的零售企业，我是做零售企业的。很多的CEO，你在做你的战略部署时，往下走一层的时候，其实核心在哪里?就是会员体系和商品体系。你商品体系、会员体系都不重新改造的决心都没有，你让我对他们做数字化改造?我顶多给你一个画像了，顶多给你一个推荐和推送社交结构了，我还能做什么呢?你这个企业能不能成功，说实话CEO一定要将整个体系重新再造，会员取向不再造，今天来讲商品体系、分类结构不重新改造，你怎么可能赢得未来市场?所以这个不是我们CIO能够所及的事情。
第三个，我发现我们很多的CIO是不能够正视未来和正视自己的。我上个星期遇到一个做奶粉厂的老板，坐在我面前，在交流。他跟我说“我的人生多么的辉煌，多么的精彩，多么的优秀，然后从多少年开始我就已经亿万富翁了”。我就轻轻了问了一句，我说“钟总，你现在业绩多少”?他说10个亿，我说在我们这个圈里面10个亿业绩的公司太小了。
我看到过一个公司很厉害，好的可以讲的。比如无限极，他们的李总是第二代人。一年做300多亿，碰到我们的时候跟我交流讲“王总，我们太难了，我们很多事情没有想明白”。一个10亿的人在我面前夸夸其谈，几百亿的人跟我探讨问题的时候，你会发现企业家不同，结果就不同。
今天我是CIO就会跟CEO来讲，你今天自己都不能否定自己，企业何谈数字化改革?
第四个，整个技术是这样的，就是深度和融合的问题。这个逻辑上是我作为一个CIO跟CEO讲“范总，你今天把企业数字化改革做好，你让我做数字化改革我没有问题，但是你能不能从组织架构上让我去业务部门工作一段时间?进入到我的业务管理层去，我纯粹只是在做一个技术改革是行不通的。”企业需要制度，甚至需要特意的安排，作为CEO来讲应该考虑到这个问题，这样我做的东西才是融合的问题。
第五个，当今的数字化已经发展到AI时代了，我们很多公司已经开始所有的流程都是用自动化来走了。今天很多企业特别高层来讲流程还在挤压在那里不动的，他们不习惯于自动化的流程结构来演义企业的效率。当高层还在会议上经常跟中层干部说，“你看，你们效率多么低下”?我做CEO我跟CIO来讲我把企业流程变成自动化了，企业高层和中高层没好好执行，请问是我CIO的问题吗?不是CIO的问题。企业变革过程中方式方法变了，他们就应该有很好的变化。
真正的懒惰，我告诉各位，这是我的感受，就是高层!懒惰有两种：思想的懒惰、行为的懒惰。
第六个，我作为CIO跟CEO讲，如果你要我做好数字化改革，请你给我一贯的连贯性。不能今年让我做数字化改革，明年做数字化改革时，跟我说没有钱了，或者说听说项目效率不高，再等等。不行，请你对我们数字化改革要连贯性，没有连贯性的数字化改革是很难成功的，特别在今天这个年代。
第七个，核心在哪里?我不知道现在你们的考核怎么样?我们现在的独角兽的零售考核是IT都背业务的指标，业务部门都背了IT的指标，是交叉背的，甚至有时候业务部门的IT指标会更重。
我举个例子，会员数的增长。对不起，CIO和下面同事要背的。公司会员有没有增长?是你们要背的。反过来，今天来讲系统的流畅性、系统使用的好坏等等这些业务部门都要背指标。指标一背以后，企业就打破了很多问题。所以这跟原来的手法也是不同的。企业是要在变革中的。
第八个，我劝劝我们还是拿范总当CEO，范总作为CEO来讲少跟我们CIO太过指手划脚。很多CEO都认为自己数字化，他也懂，外面听课回来了就跟CIO们指手划脚。指手划脚什么概念?就告诉CIO，你该怎么做，你那个该怎么做?其实这个作为CEO是要有适度的控制的，不然的话CIO是很难发挥他的作用的，这就是第八个结构问题。
第九个，整个CIO也好都要跟CEO讲，我们要懂得用外脑。我给大家看，这个是小米原来的logo，这个是小米最新的logo。你们知道最新的logo花了多少钱?是请日本人设计的，270万人民币。很多人网上一片声音，大部分人是怎么说的?他说“这个就这么简单?200多万就赚到手了，我也会赚”。然后小米的市场营销的人说了，“我们这个弧度是有讲究的”。下面的网友说了“什么狗屁弧度，不就画一个圈吗?我也要画”。
我想表达的是什么意思?所有的文化理念也好，画到我们今天做CIO数字化改革过程当中也好，CEO要支持CIO在外面请外脑帮助企业做核心改革。你可能看这不经意的一笔，可能十年、二十年再来看这个事情。或者五年来看数字化，外脑很多时候起到的作用是非常有价值和意义的。在这里我们范总作为CEO，这里那么多外脑在这里，对CEO非常有价值。不要省小钱耽误企业的前程。
第十个，CIO要告诉CEO的，我们企业到底在哪个阶段?你不要因为阶段的不同，或者阶段的错误定位错误，人生的悲哀。企业定位错误，所做事情就是企业的灾难。很多时候CIO做的项目没有获得好的效果和成功，跟CEO给到CIO的指令甚至干涉甚至于因为企业自己定位不清，而造成的原因是非常有关系的。
所以一个好的CIO需要遇到一个好的CEO，一个好的CEO更需要一个好的CIO。好的CIO在座每一位都是，好的CEO很难找。但如果一旦你找到了，请你们两位好好的爱，爱就要深爱，不要三心二意跑到这里跑栋房子再另起炉灶，这是最后的办法。需要的是跟CEO推心置腹的交流，帮助企业在适当的时候，恰当的时间点有限的能力做出无限的可能!谢谢!
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