以下是现场速记。

敏桥创始人 王胜军

 

王胜军：各位朋友下午好，时间过得很快，上次跟叶总一起开会，我还在蔚来汽车，这次我刚刚跟她汇报了，我已经离开蔚来汽车几个月的时间，出来创业，做云原生的工业软件。今天就一起把这两段经历，关于产品数字化研发和运营这样一个主题跟大家做一些分享和汇报。

 

我还是先把我在蔚来的创业经历，2015年加入到蔚来的创业团队，到今年初离开蔚来，长达六年的时间，这六年里边，我们把蔚来的数字化业务做起来，还是有不少的心得体会。数字化的范围太广，今天我还是希望聚焦于一个领域里边，产品的研发和运营数字化领域里面做一些分享。

 

这些基本的概念、技术各位朋友都比较熟悉，我就把一些我们觉得比较独特的点跟大家做一些讨论和分享。第一点，未来搞数字化研发，回顾起来，还是比较快的，可能有几个时点，我跟大家一说，大家就明白了。2015年，我刚刚进入蔚来的时候，我是做IT的第一个人，我是第46号员工，第一个搞IT的，那时候没有一台电脑，没有一个办公室，没有一台真正的机器真正做研发。两年多以后，我们已经发布了一台高端，定价40万左右的智能电动汽车，两年半左右交付到市场里面，交付到今天，交付十多万台，均价在40万左右。研发周期来讲，还是蛮快的，从零到今天这样的成绩，是什么主要的思维方式，或者说做法上有没有一点点可以拿来分享的呢?

 

第一句话，VISION驱动，如果我们在第一天就说，我们要做一台高端车，做一台纯电动的，比较智能的车，这个就是VISION，就是后面的七个字，高端智能电动车。第一天的时候老板就想清楚了，什么都没有的情况下，一切行动，包括投入，包括团队，包括技术，全部围绕VISION来驱动。很多事情就有可能有一个非常容易决策的优先级的次序，比如说当智能投入和成本有矛盾的时候，我们当然选择智能。高端的质量要求和成本有矛盾的时候，当然选择质量更好一些。我们非常纠结的时候，如果有非常清晰的VISION，对于整个研发体系，搞数字化的同学来讲，是比较容易做决定的。

 

回顾下来，前面两年，我们从什么都没有，到把车研发出来，我作为数字化业务的负责人，几乎没有跟领导汇报过什么，你只管做就好了，因为VISION摆在那里，很清楚，该怎么做决策，定就好了，这是第一个跟大家分享的，我们在前面创业的周期里面，简单取得了这样一些成果，跟大家说一下，我们在全球有五个研发基地，因为要做高端，在慕尼黑、圣何塞、北京、上海、合肥五大研究基地来做全球化的研发，我们的产品线是20多个，除了车以外，三电都是独立做的。数字化的产品也很多，小机器人，智能座舱，包括能源服务的桩、换电站，换电站已经做到第二代了，江浙沪一带的换电站是非常密集的，体验是非常好的，包括生活的服务，这样的产品线也是蛮多的，都在整个研发体系里面进行覆盖。我简单问了一下，我们同时在开展的新项目的研发有30多个，全球的软硬件工程师加一起有四千多个，还不包括外包，基本上是全职员工就这么多，如果还有一些外包的同学，还是蛮大的。整个的体系，我觉得还是比较高效的在运作，得益于VISION驱动的研发策略。

 

第二个，数字化研发，一说就有一个很大的战略，方方面面都要谈到，作为一家新的，跟大厂相比，起步较晚，各方面基础比较弱的企业，方方面面都要做工作，方方面面都要花钱，都要建团队，有没有重点，有没有重心?我现在回顾一下，其实是有的，我把整个排列下来以后，有两个点比较大，大家可以看到。

 

一点是大家有体感的，就是蔚来汽车的服务比较好，蔚来对于用户比较照顾，今天中午的时候赵总已经分享了他的体验，他有两台蔚来的汽车，终身免费换电。这样好也不是一种无止境的工作，可能对于创始的用户可以，但是也不能够永远这样，你后来的用户就不能这样了。你再低端一点，成本都cover不住了，也不行了。实际上还是要回归到另外一个主题，就是这家公司什么是基本面?还是产品，还是产品研发。我看下来，基本上我们花的钱，一半确实是有体感的，照顾到用户身上去了，有一半，大家是看不见的，水面下的，是关于研发，关于运营。所以看下来，基本上研发方面花的钱，用心的地方，实际上我觉得加在一起，可能会超过看得见那部分用户服务的东西。这是我想跟大家分享的，我们不要一说数字化转型，就想到了营销那一端，其实这一端我们也要比较重视。

 

还有一个比较有趣的分享，谈到新势力的数字化工作，大家有时候会扣一个帽子，说他们是互联网思维，或者是互联网造车，什么是互联网思维呢?到底互联网思维和造车有什么关系呢?实际上就是这么一点关系，我跟大家总结一下。主要是在那个方向，就是在后边用户发展，用户服务，用户运营这个方向，真的是非常接近于C端软件，或者是C端消费品的打法，我们称之为敏态，称之为自主创新的那套玩法，基本上所有的投入都是自主开发的，自主运营的，比较创新的一些技术。比如说我们是第一个在手机上卖每一台汽车的公司，这个可能不止是中国，全球都是这样，这些东西，大家可能是可以理解为属于互联网做车时创新的领域和创新的打法，但是这个绝对不是全部。我们看左边，在谈到数字化的供应链也好，制造也好，质量管理也好，其实坦白来讲，我没有看到和互联网有很多的相关性，和这些做法，反而是什么呢?反而我们还是比较多采用行业的解决方案，传统架构，比较多的依赖外部的合作，并且内部的资源，比如说我以前的团队，大部分人都投到那边去了，比较少部分资源投到这边。两边两极的作弊是非常鲜明的，不是一起直接就搞那些东西。

 

今天我想跟大家分享的是，中间这些领域是比较有趣的，数字化产品研发、工艺和运营这个领域是比较有趣的，起步的时候，基本上还是传统的方式，大量采用成熟的软件，比如说西门子的一套PLM的系统，各种仿真软件，各种项目管理的东西，起步一定是这样起步的，各大车厂都是这样。做着做着我们发现，竞争的外部环境已经不允许我们这样四平八稳地做了，后来马上就会进入到从稳态过渡到敏态状态，大量投入自己的研发力量去重塑，去改造，去创新。而且，在这个领域里边，这边的空间是非常巨大的。

 

你想想，如果我们投入精力在中间这个领域，他给我们带来的价值是整个研发周期的缩短，产品的质量和产品品质的提升，这个方面的价值是非常巨大的，是我们搞数字化的蓝海。今天利用的这个颜色不太对，如果右边是红海，左边是没有什么意思的地方，中间是咱们做数字化的同仁需要关注的领域。

 

当然还有一些理念，这个就是做一个小的示意，如果思维模式上把所有研究院的工程师，整天在那儿闷头做3D模型，硬件开发的同学，当做我们卖车的用户的话，会好很多，我们会想尽一切办法来去改进他们的工程师体验，所以说我们在内部做系统的时候，花了很多精力来去改进工程师体验，只要他们喜欢用的工具，我们全都买来，他们不喜欢的工具，我们就拼命地改造，这个上面确实花了不少的钱。所以说这一块儿，也是我们一个小小的经验。

 

大家可能知道，到目前为止，机构的投资人里边，我们最大的还是腾讯，天经地义要用企业微信，各种各样的东西我们做了很多很多。后来，我们在协同平台里面，发现隔壁有一家软件也不错，飞书，欧洲叫Lark，他们的云文档在去年那个时候就超过了老大哥，钉钉和企业微信，当时我们就决定，能不能用这些东西再给工程师团队添一把火，让他们工作效率更高一些，摆脱传统的工具。我们是冒了很大的阻力来做这件事的，来自于腾讯爸爸的压力，来自于内部投资人关系的压力，很大很大。但是我们的文化还是挺好的，只要工程师开心我们就干，这是我们做的一些尝试，底下一些图，是我们做飞书做的东西。

 

还有一个分享，软硬件协同，这个事比较难，我们经常会提到软件定义硬件，软件工程师团队，软件团队和工程团队的节奏不一样，这是我们内部的一个图，黑白两道吧，黑的是硬件的节奏，白的是软件的节奏，明显就不是一个节奏，我们迭代的时候还得一起工作。这些工作当中，我们花了很多的精力，非常注重两个团队之间的协同，一起做测试，一起做OTA的验证，这些东西目前来看，在目前的产品数字化这个领域里面一个重中之重，能够把这两波人协调好了，非常非常有意义。

 

最后还有一页就是蔚来这一块儿，如果说我们把数字化业务中台的两边做的所有的这些东西全拉出来，在这样一个新势力的数字化领域里边，我们看有多少是跟产品相关的。那天我为了准备这篇文章，我一拉，觉得还是挺震惊的，其实非常多，甚至是数字化业务中台的主题，主流。大家从左边看，myPLM不是我们买来的，是我们自己开发的，一体化的BOM，一体化的工具整合，合作伙伴协同研发，做3D的检测，3D的工艺，产品全生命周期的订单，整个面向订单的销售，在线的运营。到制造的时候，软件、硬件Coding File的匹配刷新，车辆在用户那一端，每两个月做一次OTA的升级，推广，这些都是和车辆相关的，买这个车的时候，没有买自动辅助驾驶，发现朋友有了，可以瞬间解锁这个智能化的功能，而且这个解锁完全是线上的解锁，只需要付小的差价，就可以精确解锁这台车辅助驾驶的功能。如果觉得这个软件很不好用，车有问题，可以吐槽，吐槽的系统我们叫Debug，又能非常快速地回到研发这一端。这只是把比较主要的开发数字化业务看了一遍，就有这么多是和产品相关的，产品数字化的工作是企业数字化从制造业角度来讲，真的是基本面。

 

以上就是一些简单的在新兴的企业里面做数字化实际的经验，如果说我们泛泛地说，不说ETR公司，说整个行业同仁们面临的趋势也好，选择也好，我看也是越来越明显了，今天我把我的体会和观察跟大家分享一下。

 

刚才我已经说了，回归基本面，我们在数字化领域绕不开一个话题，我们怎么做PLM?怎么做产品生命周期管理?但是我们看了一下，现在目前主机厂也好，零部件公司也好，PLM的状态是非常堪忧的，基本上是研发部门的一个流程工具，根本就不是产品生命周期的平台。但是我们回到PLM这个概念来讲，说的根本就不是纵向的一个垂直的域，而是一个横向的域，甚至是从Tier1，Tier2开始，到OME、研发、制造、销售、服务、运营，这才是产品生命周期，至少说的是现代智能化汽车的生命周期，指的是横向的领域，而不是纵向的研发域，这是我认为大家现在面临的一大挑战，怎么来突破一个狭义的PLM的定义，回归到广义的，原本的领域里面来去思考问题，重构PLM的战略和系统部署，这个是一个很大的挑战。

 

今天我说这个事，可能也不够分量，正好我上周看到了一篇红杉资本做的关于200多位CIO的调查报告，很有趣，我就得到了一个很大的鼓励，我摘了其中的一页，这不是我的发明，这是红杉资本的报告。他就说什么呢?说数字化实践领先者关注点有哪些不同之处?列出来一般的企业是什么样子的，其他企业，另一边是领先者，大家可以看到一个不同，越领先的企业越关心产品的创新，普通企业更关心运营，这是大家要非常清楚看到的。再看营销，包括办公自动化那些领域，大家都关心，没有问题，但是最关心的是产品的数字化，产品的研发，这个是大家可以去思考的一个调查报告的point。

 

第二个，不得不谈到一些技术了，我们当下做数字化研发的工作，有一个挑战是回避不了的，我们怎么从传统架构到云原生架构的跃升。什么叫传统架构呢?我就画了一张烟囱图，四个烟囱，企止是四个呢，研发域里面，轻轻松松看到主机厂会排出20到30根烟囱系统，来去支持一个主机厂的研发，基本上是非常稳定的结构，主要采用商业套件，传统化的单体系统，比较垂直地部署，升级和迭代都是非常缓慢，而且成本比较高的。在这种情况下，我们怎么改变呢?方向现在基本上明确了，今天我非常开心，看到了很多做云服务的，云架构的合作伙伴来讲云的技术，这个是特别对的一个趋势。云原生的数字化研发，应该不是这个样子，而是那个样子，他是基于横向的微服务架构的，高适应性的，低成本持续迭代研发，进入互联网时代的一个趋势。但是有时候大家不够较真，有时候较起真来，就会觉得挺奇怪的。同样是CIO，同样是IT总监，你会发现，有一个团队他的产品，两周一迭代都觉得慢，通常是做啥的?做App的，做小程序的，你恨不得一周要迭代一次。但是另外一个小组，他的产品三年不升级，你都无所谓，通常是什么呢?通常是做PLM的，这是一个很大的我们需要面对的挑战。这个我也分享了一个红杉的报告，数字化的领先者们在SaaS、大数据、云服务领域里边是非常大侧重的拥抱。

 

最后，我把我最近几个月的活动跟大家做一个汇报，我离开蔚来以后，自己成立了一家公司，做云原生的工业软件，这个公司叫敏桥，我们的产品叫PCP，很简单，就是一个云原生的产品协同平台。干什么呢?我跟大家分享一下就知道了，在这几个月的过程当中，遇到了这样一些用户的需求，现在周期要缩短，研发的IT已经成为瓶颈了，怎么办?我们想快速地拿到资本以后启动研发，能不能轻资本地启动研发，移动研发，安全又合规，传统的那个PLM真的是不想用了，能不能不用呢?我们想To C了，但是怎么打通配置，支持下单，还有就是我们几十个系统在研发域，能不能融合呢?还有就是我们用户的反馈，都是一些数据，能不能支持产品改进?还有就是有一些新的业务，很急，我们能不能在20天之内使一个BU的研发启动呢?还有就是我们的软件也要做，CI/CD怎么做?还有就是已经陷到传统PLM里面的系统，觉得3D的集成是非常难用的，速度很慢，怎么解决?这些问题就是我现在目前从事的主要创业想满足的需求。这是今天想要跟大家沟通的主要的领域，如果大家在这个领域有需求的话，可以关注一下我们倡导的架构，其实就是刚才我画的这个横向的架构，基本上就是四句话。

 

第一，协同链，用社交化协同、全栈云、全场景应用轻量化3D，让工程师体验互联网时代的工具，比较快乐，这是协同链。

 

第二，价值链，需要从以前纵向部署的系统，让他们留在那里，我们要横向部署一个微服务链，是以产品为中心，来拉动敏捷的云端协同。

 

第三，数据链，数据和服务一定要解耦，这是云原生的好效果，就像体验和服务器可以解耦一样，如果解耦了以后，可以让整个产品生命周期的数据非常一致，可溯，可用，这是一个非常天然的效果。同时支持Model base，这是大家非常愿意接受的概念。

 

最后，在这样的架构下，我们还是会用各种各样专业的研发工具，没问题，但是这样做的时候，工具的选择和依赖方面更从容、更自由，成本更低，回报更高，包括硬件研发工具链和软件研发工具链。

 

大家记住这四条链就可以了，是横着搞，而不是纵着搞，这是我们最近从事的事业，所努力的方向，希望我们能够在中国创造的大潮下，成为创新的伙伴，能成为工程师们的好朋友，这是我今天跟大家分享的内容，右边是我的微信号，如果大家想跟我探讨这个领域的话题，欢迎跟我直接联系。

 

谢谢大家!